企业战略闭环是实现企业一体化的出发点，实现企业一体化是企业战略闭环的必要条件，企业战略闭环和一体化是实现业绩目标的双重保证，而能动则是企业战略闭环和一体化的根本，是企业实现基业长青的本质要求。结合中国石油长庆油田第二采气厂实际，坚持把夯实管理基础、树立管理规范、带动示范引领作为实现战略闭环下能动治理体系的根本路径，通过抓好以夯实基础、厂级规范、示范引领为主要内容“三位一体”能动治理体系，加快推动企业高质量发展。

一、搭建现代化的执行架构和程序指令，夯实管理基础

企业实现高效联动，离不开组织架构、业务流程和人。基于绩效管理、组织责任管理和业务流程驱动管理，通过构建领导责任实现以年度业绩目标管理为契约导向的目标激励，构建工作界面责任实现以业务流程下的岗位责任制落实为价值创造导向的行为激励，确保企业形成一个有机整体。

形成以业绩目标为导向的领导责任，确保企业做正确的事。推行以平衡计分卡（年度业绩合同）为导向的绩效管理，通过“一图（战略地图）一卡（平衡计分卡）一表（行动计划表）”，实现“确定战略—战略澄清—指标与重点—指标分解—个人PBC（绩效承诺）”的战略解码，使契约精神和业绩水平成为个人评价的核心标准，帮助企业认可个人的价值创造、价值体现和价值评价，构建企业和个人的价值共同体，实现“工作目标—个人意志—工作达成—个人成就达成—企业目标达成”的联动，提高战略在各层级的关联度和执行力，帮助企业做正确的事。

绘制战略地图。绘制由“学习成长层面、内部流程层面、客户层面、经营层面”组成的战略地图，通过对企业的“使命、价值观、企业精神、目标、战略、经营策略、客户策略、内部策略、学习成长策略”反思和确认，掌握企业的本质，为企业开展工作奠定认知基础。

制定平衡计分卡。根据“学习成长层面、内部流程层面、客户层面、经营层面”战略地图四个层面梳理关键指标，制定平衡计分卡，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，做到战略目标、衡量指标、目标值、考核权重、责任人明确具体。

制定行动计划表。围绕平衡计分卡，制定行动计划表（工作方案、甘特图），用阶段性目标确保重点业务的有效推进。

形成以业务流程为导向的工作界面责任，确保企业一体协同高效运行

以流程化构建岗位责任落实。第二采气厂以“流程目标”为基础，梳理“流程本身”和流程对应的“岗位责任、工作任务、工作方法、工作标准（制度）、工作记录（表单）、风险控制措施”7个管理要素，建立“1（流程目标）+7（管理要素）”业务流程导向卡，帮助企业树立流程视野和系统思维，以价值创造和企业利益最大化为目标建立和优化流程，使得绩效能够在流程环节所体现，在此基础上进行岗位设置和能岗匹配，产生基于流程思维下的一体化协同发展效应。

扁平组织架构。以业务归核化为主导，按照“大职能、宽领域、少机构”原则，将21个机关及机关附属单位合并为14个业务部门，撤销7个三级部门，精简幅度33%，实现资源配置的极大优化和管理层级的极大压缩，降低管理成本，提高管理效率。

灵活运行模式。第二采气厂成立和推行“3个模拟项目组+6个专班”专项任务执行模式，根据工作目标、任务和责任分工，制定指标体系和工作计划，做到目标明确、任务具体、责任到人，实现对专项工作的高质量推进，有效增强气田内部各单元独立作战与协同作战交替运作的灵活性。

二、配备现代化的科学理论和先进工具，树立管理规范

体系管理、计划管理、对标管理是项目管理“铁三角”，绩效管理通过对项目质量、进度、指标等要素的量化，为项目赋能。通过规范和推广“3（体系管理、计划管理、对标管理）+1（绩效管理）”管理机制，最大程度确保工作结果的稳定性，降低因工作执行对象差异导致的工作质量不稳定性。

（一）健全体系管理，做到人人有责任

定位企业高质量发展水平。编制气田高质量发展报告，从厂级层面“计划符合性对标、发展战略适应性对标、体系管理水平成熟度评价”3个维度展开，对单位管理能力及现场管理水平进行评估。在计划符合性方面，对标5年来业绩指标考核结果、利润、成本、产量和产能；在发展战略适应性方面，对标5年来战略引领力、组织管控力、核心竞争力、企业发展力、企业运营力、企业驱动力、企业影响力、企业抗风险力等八种能力；在体系管理水平成熟度评价方面，构建24个管理成熟度模型，最终形成行业评价、体系评价、竞争力评价、发展定位评价四个方面的量化定位。

制定战略规划。梳理业务现状和现有资源，分析国际、国家、集团公司和油田公司的形势政策，分别制定地质、工艺、党建、人力资源和企业管理5大业务5年规划，明确5年的总目标、分目标和推进计划，编制“十四五”工作运行大表，为建成绿色低碳智能化采气厂保驾护航。

建立以“两册”为核心的基层建设体系。推行“管理手册+操作手册”的“两册”管理，将“两册”作为气田体系管理的程序文件和作业文件，作为落实岗位职责的行动指南与行为规范，作为员工的岗位责任书、检查对标书、业务执行工具书和上岗培训书，帮助员工明确应该干什么、怎么干、什么时间干、按什么程序干、干到什么程度。

（二）推广计划管理，确保事事有人管

生产运行计划管理。应用“调度指令限时跟踪督办、生产困难及时协调解决、欠产原因定期分析”三项准则，做到超前谋划部署到位、生产运行管控到位、产量监控考核到位、精细管理保障到位、助力产建支撑到位，实现日计划强化监控执行、周计划动态跟踪分析、月计划全面部署落实，每周通报各单位产量完成情况并纳入绩效考核，组织产量指标落后单位在周生产会进行原因分析。

工程项目计划管理。按照“主管厂领导—计划部—职能单位—实施单位”四级管控，运用“一图（项目管理甘特图）一表（项目进度汇总表）”从立项审查到结算进行动态全过程管控。

党群工作计划管理。每年在重点工作规划会和工作会上制定全年党委工作要点和督办大表，推行“431”工作机制，应用“周督办+月通报+季总结”模式发布督办通知，对滞后事项进行考核，实现“督查督办、协调推进、结果通报、督导落实”的闭环。

（三）深化对标管理，实现处处有提升

构建对标指标体系。坚持以“科学定标、持续追标、全力创标”为核心，构建4类一级指标、7类二级指标、21类三级指标和95个四级指标，确定每个指标的计算方式和年度目标，组织指标责任单位制定保障措施，形成对标工作清单。

构建常态化对标机制。围绕生产、安全、经营三大业务和规划计划、产建项目、数字化智能化、稳产降递减、地面系统完善五大领域，确定月度对标责任单位，依次梳理月度对标指标、季度对标指标和年度对标指标，每月在综合例会进行汇报，对落后指标现场指定整改要求，形成“通报一次结果、诊断一次问题、开展一次分析、进行一次提升”的常态化对标机制。

（四）拓展绩效管理，保障体系、计划、对标落到实处

强化绩效考核。制定不同业务的绩效加扣分标准，每月开展绩效考核，将发现问题纳入“大监督”督办，同时由业务部门将绩效加扣分延伸至各单位领导进行个人累积计分，由各单位将加扣分延伸至本单位员工实现二次考核分配。

开展绩效治理。深化年度绩效分析，分析每个业务的主要加扣分项，将每个业务加分排名靠前、靠后和扣分排名靠前、靠后的单位作为对照组，分析各单位在“QHSE管理、重点工作管理、运行管理、党群管理、基础工作管理”五个方面的优劣势，形成各单位绩效能力蛛网图，为各单位寻找对标标杆、弥补短板和管理提升提供依据。

三、激活现代化的科技内核与创新势能，带动示范引领

坚持科技增效和管理提效“双轮驱动”协调发力，以系统性思维破除束缚气田发展的传统观念，用创新性思路解决制约气田发展的瓶颈难题，打造科技型、敏捷型组织，迸发管理活力。

强化技术攻关，提升科技增效加速度。建立“厂科委会—两所—基层单位”三级科技创新工作模式，打造由“一级工程师领衔、二三级工程师主抓、技术员负责”组建的科研攻关团队，按照“成熟技术重在现场应用落地、攻关瓶颈技术重在现场效果验证、研创前沿技术重在创新突破引导”的要求推进各项工作顺利完成。严格科技创新项目“立项论证—审查—开题—验收评价”闭环管理，积极向外推荐优秀创新工作者和创新成果，开展厂级科技奖励评选，激发全员创新动力，提高气田科技含量和创新工作影响力。

坚持软科学研究，聚焦管理提效新动能。结合国内外宏观环境、能源行业发展趋势和集团公司、油田公司政策变化，围绕气田发展战略、重大部署、配套政策以及各业务热点、难点和重点问题，申报软科学项目。软科学研究实施“选题立项、开题论证、验收评审、转化应用”的全生命周期管理，按照开题审核、中期推进和末期验收三个阶段，确保软科学项目形成具有创新性、前瞻性、指导性和针对性的管理成果。

聚焦创新管理，提升气田可持续影响力。重视单位建设创新，坚持“一单位一示范”，每个基层单位至少创建一个厂内标杆示范、每个机关部门至少创建一种特色管理方法和最佳实践，推动各单位在现场管理、员工管理、薪酬绩效管理等方面创新创效，第二采气厂已有9个单位、场站和班组入选油田公司基层建设示范点。重视管理方法创新，在厂级规范、党建引领、效益突出、运行保障、管控支撑、技术驱动、基层自主创新实践等六个方面提炼63个创新管理方法，编纂形成16万余字的《第二采气厂管理方法与实践》，固化和传承管理经验，引导员工学习和运用企业积累的管理财富解决实际问题。

（参考文献略）