在深化机制体制改革、实施矿权流转的大背景下，中国石油华北油田巴彦勘探开发分公司（简称分公司）作为“油公司”模式改革试点单位，探索形成以“五深五共”“五大五同”“三聚三化”为主要内容的区域党建联建共建新模式新途径，有效推进党建工作与生产经营深度融合，基层党建工作质效不断提升，以高质量党建引领保障巴彦区域一体化发展。分公司连续3年蝉联中国石油股份公司采油厂综合对标排名第一。

一、走实“五深五共”模式，构建区域“大党建”格局

坚持发展导向，以“五深五共”模式为抓手，深入构建区域“大党建”工作格局。

一是深化共建赋能。巴彦区域党联委强化顶层设计，以分公司党委为主体，联合26家参建单位成立巴彦区域党联委，集聚各成员单位优势资源，聚焦建立健全领导体制机制，形成油田公司统筹决策、分公司日常管理、各成员单位执行落实的组织领导架构，建立起“领导有力、全面覆盖”的党建联建机制、“各负其责、齐抓共管”的管理联抓体系、“集体决策、强化执行”的业务联动制度、“统筹管理、合力共赢”的队伍联管模式、“优势互补、协同配合”的资源联享方式，增强了区域发展联促功能。

二是深化共建潜能。把党建工作融入企业改革发展全过程，准确把握形势，全力发挥巴彦油田“一盘棋”工作格局的价值创造作用，切实增强基层党组织领导基层管理作用，构建形成党建互联共建一体化工作格局。

三是深化共担职能。紧密结合改革发展过程中组织架构、经营模式、生产流程等变化，与完善治理体系相衔接，形成党建责任落实与功能定位相一致、与改革发展相适应、与管理幅度相协调，谋划构建严密的组织体系。党委全面履行主体责任，破除行政干部与党务干部“泾渭分明”的状态，在领导层面和管理层面实现党建工作和生产经营职责的双向强化，形成分公司党委班子分工负责、职能部门牵头抓总、相关部门齐抓共管、参建单位联动配合的“大党建”工作格局。

四是深化共建效能。围绕增强基本组织领航力，将党建与业务工作相互依托、相互支撑、相融互进，落实“四同步、四对接”要求，探索实践基层党组织“双重管理、联建共建”。按照“三同时”原则，结合组织机构优化调整实际，同步完善基层党组织，在生产指挥运维中心党总支部下设4个党支部，将常驻巴彦区域的华北油田内部参建单位党员组织关系转入相应党支部，选优配强支部委员。对于华北油田公司内部各成员单位在巴彦区域自行成立的党组织实施“双重管理”，既接受所在单位党组织的领导管理，又接受党联委的指导督导。对于中国石油其他成员单位在巴彦区域自行成立的党组织，探索实践“联建共建”模式，按业务范围、地域划分等，通过党建联建、结对共建等形式，将互不隶属的单位组织起来，确保党的组织和党的工作全覆盖。

五是深化共建动能。围绕改革发展建设中心任务，秉承共商、共建、共创、共享、共赢的“五共”理念，把党建工作的成效通过发展成果来检验，把企业发展的问题通过加强党建来解决。发挥油田在推动地区企业、地企关系方面的重要作用，利用组织资源搭建交互平台，加强企企合作，实现问题联解共解。围绕油地共同发展目标，坚持政府指导、企业主导，完善油地对接协调机制，构建矛盾纠纷处理共推长效机制，在整合资源、协同合作、油地共建等方面取得显著成效。

二、走深“五大五同”机制，探索区域“大管理”格局

坚持目标导向，以“五大五同”机制为抓手，着力构建区域“大管理”工作格局。

一是坚持大党建、党建同抓。突出党建“一盘棋”，推动形成一体化党建工作格局。签订结对共建协议，开展党支部共建工作，创新基层管理模式，推动基层党建与生产经营同频共振。通过联建共建，与兄弟单位开展党组织结对共建，交流组织建设经验。谋划设立党建项目制三级管理制度，强化基层党组织政治功能和组织功能。

二是坚持大安全、责任同担。突出安全“一家人”，打造高效融合的“大安全”格局。把本质安全与快速上产列为同等大事，将不同乙方公司的采油现场管理业务纳入统一管理，实现生产现场管理专业化，打造全面系统的QHSE管理团队，成立由分公司主导、参建单位参与的联合安委会，整合内外部资源，将承包商配备专职QHSE管理人员、第三方专业机构配备辅助人员，纳入分公司安全机构统一管理，与华北油田公司监督中心巴彦监督站合署办公。设立巴彦探区井控应急小组，与地方联动进行应急突发事件常态化演练；与周边企业建立安全联防机制，将安全责任层层分解落实到人，实现安全管理全覆盖、无死角。

三是坚持大生产、生产同管。突出生产“一根针”，深入推进“组织领导+制度建设+严格落实”三重保障，创新构建总体联动、安全有序、运转高效的“大生产”机制，解决方案与决策靠实落地“最后一公里”问题。打造华北油田“一线工作法”样板，领导干部坚持到一线指挥工作，到一线掌握情况，到一线解决问题，到一线树立形象，坚守在项目建设最前沿，细划党员责任区，根据工作重点倒排工期、压茬推进，互相配合补位，工作到边到底；坚持重心前移、下沉一级，处长变科长，科长变队长，队长变组长，既当指挥员又当战斗员，一竿子插到底；坚持超前防控、精准防控，抽调党员干部、管理骨干、技术能手等组成“找茬”突击队，实施全天候、全专业、全过程风险管控。

四是坚持大经营、效益同创。突出经营“一股绳”，建立效益共享机制，加强经营风险防控，以效益同创为目标，通过合同约束、合规管控、法律支持、风险控制为保障，完善制度体系建设，梳理各业务流程，制修订体系文件40项，业务管理更加合规顺畅。打造经济融合的利益共同体，拉动各方创收增效。在成本控制方面，共同制定成本控制目标和措施，加强对原材料采购、生产过程、销售环节等的成本管理，降低企业运营成本。地质工程研究及技术服务等业务由油田公司各二级单位支撑；电力、通信等由华北石油管理局下属企业支撑；物化探、井筒工程等由中石油系统内关联交易单位支撑，实现资源整合、优势互补，共同创造良好的经济效益。

五是坚持大外协、外协同推。突出外协“一起干”，推进油地共建共荣机制，分公司主动、深度融入地方经济社会发展，引进与地方关系良好的服务商、供应商从事辅助业务，在运输、餐饮、后勤服务等领域，招收地方人员，进一步带动当地就业，成为地方政府重要经济支柱。成立油地联合工作组，通过“一站式”服务办理各层级许可审批，加快各类手续办理审批速度，充分发挥联合办公优势。其中，吉兰泰油田油区道路不到3个月时间实现全线贯通，一次性办理40余名牧户的征地手续，时效同比提高80%，彰显了“大外协”模式的高效执行力。

三、完善“三聚三化”制度，筑牢区域“大监督”屏障

坚持问题导向，以“三聚三化”制度为抓手，合力构建区域“大监督”工作格局。

一是聚焦聚合化监督。以全面提升巴彦油田参建单位治理体系和治理能力现代化为目标，秉承“各有侧重、目标统一、权责协同、依法合规”的思路，成立联合监督工作领导小组，明确组长单位、油田公司内部参建单位、中石油内部参建单位、社会开发商公司等4个管理层面，细化分解管理层面工作职责27项，制定《巴彦油田建设联合监督体系运行管理办法》和《内部监督体系实施方案》《内部监督体系运行管理办法》《纪委特约监督员暂行规定》《内部监督体系监督责任清单》等制度，构建形成特色化的巴彦油田联合监督体系。实行内部监督工作例会，把监督体系与治理体系对接起来，推动内部监督融入生产经营，以内部合规监督为发力点，用好“查、谈、验、核”工具，督促机关部门严格履行监管责任，提出管理建议，形成“监督信息共享、监督责任共担、监督工作共抓”生动格局。

二是聚焦“联合化”监督。深化双轮驱动“大监督”，探索实践以政治监督为引领、联合监督和内部监督双轮驱动的“大监督”，建立以“制度库”“清单库”“标准库”“数据库”“风险库”为载体的数智化监督平台，以信息技术与制度规定的深度融合，推动政治监督具体化，实现从被动监督向主动监督、靠前监督的转变。以“两单一书一报告”为依托，以“回头+”模式跟进督促整改，确保检查治理见实效。围绕中央八项规定和二十大精神贯彻落实开展廉洁风险梳理和专项治理，组织签订“拒绝违规吃喝”承诺书。联合分公司及各参建单位持续开展联合监督检查，紧盯责任落实开展常态化监督，制发专项工作通知，拓展“监督+发现+研判+整改+再督”闭环监督模式，针对典型事件和问题下发监督建议书、告知书，以追责问责倒逼责任落实。

三是聚焦“精准化”监督。监督融入重点工作领域，推进监督责任落实，围绕石油企业重点领域和关键环节中的决策计划、企业管理、招标管理、合同管理、安全环保、工程建设、生产管理、财务管理、人事管理、干部管理等实际工作，以“高效沟通+重点督进+发现问题+跟踪整改”强化内部监督，压实责任链条，高效推进业务部门立项监督检查工作，压实部门监管责任。以巴彦油田建设关联业务为中心，联合监督覆盖20余家参建单位，对部分参建单位围绕8个重点业务领域和管理薄弱环节强化督导，开展招投标、物资采购及承包商管理等领域立项联合监督检查，组织召开3次监督部门联席会议有序推进工作，落实整改并健全完善制度。开展招投标领域专项治理，以专项工作组检查为主线，同步开展部门全面自查，做实专项整治检查反馈问题督促整改，相关案例获评第三届新时代石油企业党建和思政工作论文一等奖。