中国石油西南油气田公司（简称公司）主要负责四川盆地的油气勘探开发、天然气输配、储气库以及川渝地区的天然气销售和终端业务，是我国西南地区最大的天然气生产和供应企业。所属二级单位44个，员工总数约2.3万人，资产总额约1600亿元，年经营收入超700亿元。

公司深耕四川盆地60余年，建立了我国第一个完整的天然气工业体系。在四川盆地累计探明天然气地质储量超4.5万亿立方米，历年累产天然气超6000亿立方米，现具备年产能力420亿立方米以上；拥有集输和燃气管道约7万千米，年综合输配能力450亿立方米，建有一座最大日调峰能力3800万立方米的相国寺储气库，区域管网通过中贵线和忠武线与全国管网互联互通，是我国能源战略通道的西南枢纽；天然气用户遍及川渝地区，拥有千余家大中型工业用户、1万余家公用事业用户以及2500余万家居民用户，有力保障了川渝地区75%以上的天然气市场安全平稳供应。2023年，天然气产量突破420亿立方米，油气当量达到3361万吨，跃居集团公司上游板块第三位，持续巩固全国第二大天然气田地位。

基于中央对国有企业建立中国特色现代企业制度，国资委创建世界一流企业，集团公司建设具有中国特色、石油特点的国有大型产业集团治理体系管理要求，公司以大局观的站位、大气田的定位、大发展的视野、大担当的情怀，构建了年产五百亿立方米大型气田管理体系并展开实践。目前成果已经取得了显著成效，公司管理迈上新台阶，经营指标创历年最好水平，公司治理综合效能显著，经国务院国有资产监督管理委员会监管的国有企业“中国国际技术智力合作公司”评估，公司治理能力评价等级为“AA”级，呈现出优秀的治理

水平。

主要做法

年产五百亿立方米大型气田管理体系内涵体现在“政治领导能力、科学决策能力、经营创新能力、风险防控能力、依法治企能力”五个方面和“结构体系、组织体系、运行体系、创新体系、监督体系、党建体系”六大维度（如图1）。

一、优化完善治理结构体系，坚持党的领导融入公司治理，发挥政治引领作用

公司坚持“两个一以贯之”，把加强党的领导和完善公司治理有机统一起来，充分发挥党委把方向、管大局、促落实的领导作用，强化董事会战略决策作用，经理层经营管理作用，确保各治理主体不缺位、不错位、不越位，建立权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理结构体系。

一是全面落实“两个一以贯之”要求。推动下属各层级134个企业落实“党建入章”，其中混合所有制企业24个、集体所有制企业70个，基层党组织建设覆盖率均保持100%。完善“双向进入、交叉任职”领导体制，推进党群与行政岗位的领导人员轮岗交流，在主要生产、人数规模较大的单位配备专职党委副书记，公司机关部门主要领导同时兼任党支部书记、部门副职领导担任党支部委员，确保党组织参与重大决策。

二是健全完善权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。把党的领导嵌入公司治理结构，执行董事、党委书记由一人担任，党员总经理担任党委副书记，进一步明确公司党委在公司“模拟法人”治理结构中的地位。

三是进一步构建权责清晰、规范高效的决策运行机制。通过党委工作规则和党委会议、执行董事办公会、总经理办公会等会议制度，以及“三重一大”决策事项清单等，决策机制运行规范高效。把党委前置研究讨论作为党委定向把关职责发挥的重要载体途径。与时俱进调整完善公司“三重一大”决策制度，2020年后将“党委会决策事项”“党委前置研究讨论，总经理办公会决策事项”和“总经理办公会直接决策事项”全部纳入“三重一大”决策事项清单，合并前置研究和决策程序，以召开党委会的形式集体决策。指导所属二级单位特别是合资企业落实“三重一大”决策制度，把制度解读作为公司内部巡察启动会、办公室业务培训班、领导干部素质能力提升班的固有培训内容，对检查发现问题立行立改，确保全覆盖，促进各单位执行制度的整体规范。

四是不断健全民主管理制度，确保职工在参与公司经营决策、监督管理干部等方面有效行使民主权利。修订厂务公开实施细则等制度，与公司及其所属单位党的建设、领导班子建设、党风廉政建设、职工队伍建设统筹结合实施。多维度维护职工合法权益，重大决策听取职工意见，涉及职工切身利益重大问题及时通过职代会审议，对员工诉求形成督办反馈机制。

二、优化完善组织体系，搭建“公司—新型气田作业区”二级管理架构，接轨国际一流油公司管理模式

公司以2025年建成“主营业务突出、保障业务高效、生产绿色智能、资源高度共享、管理架构扁平、劳动用工精干、市场机制完善、经营机制灵活、制度流程顺畅、质量效益提升”的“油公司”为目标，着力推行以二级管理为主的体制架构，进一步明晰机关和二级单位的职能定位和管理界面，加快建设价值型总部，优化相关业务的专业组合、管理模式和权责分配，抓好企业和二级单位的职能优化，实行统一的战略、人力资源、财务和监督等管理策略，构建完善定位明确、界面清晰、权责统一、协调运作高效能管理体制和组织体系。

一是实施业务“归核化”和组织架构“扁平化”，“精干适度、权责统一、协同高效”“油公司”模式基本成形。业务“归核化”发展总体定型，集中资源发展勘探、开发、管道、销售四大主营业务，大力实施矿服系统改革，剥离生产辅助业务，撤销处、科级机构181个。组织架构“扁平化”基本成型，在机关实施“大部制”“大岗位”管理，在二级单位推行“公司—新型作业区”两级管理模式，成立川中北部新型气田作业区，在川东北气矿、川中油气矿磨溪开发项目部分别开展次新区、老区转型试点，实现二级单位压减4%、三级单位压减58%，岗位压减10%，搭建起适应“油公司”模式的管理架构。进一步厘清公司分子企业的部分部室的职能界面，做到二三级职能设计一体化。

二是实施动态分类授放权，增强生产经营过程中各单位的自主管理能力和市场响应能力。公司按照专业化、市场化、效益化发展要求，总体上将目前以运营型为主的管控模式调整为以战略型管控为主的差异化管控模式，全面实施分类授权管理，建立公司内部分类授权清单制度，并结合年度考核评价结果动态调整，大力促进各单位不断加强管理能力建设，有效履行管理职责与管理权力，切实增强各单位对生产经营过程的自主管理能力和应对市场变化的快速反应能力，全面推动增储上产、提质增效各项措施的落实，实现公司低成本高质量发展。

三是坚持人才强企专项工程，加速三支队伍人才成长。当前，公司在集团公司范围内已率先制定出台《三支人才队伍岗位转换的管理办法（试行）》，完善人才成长通道建设及配套支撑机制，提速人才成长，在管理、专业技术、操作三支队伍建设中取得一定成效。（一）管理队伍，实现45岁以下中层干部占比达到1/3，年轻化程度好于集团公司油气田企业平均水平；（二）专业技术队伍，当前从事油气田勘探开发工程类专业技术工作的一般管理人员与专业技术人员合计占在岗职工18%，高学历人才数量与占比排名靠前；（三）操作队伍，当前全部操作技能人员中，拥有高级技师、技师、高级工合计占比68%，高技能人才数量与占比排名

靠前。

三、优化完善运行体系，深化市场化改革，增强生产经营过程中各单位的自主管理能力和市场响应能力

强化市场意识，围绕增强动力、提升能力、激发活力、形成合力，深化市场化改革，充分发挥市场化在资源配置中的决定性作用，更好发挥公司一体化统筹作用，构建指挥有力、协调顺畅、运转高效的公司治理运行体系。

一是深化市场化运营机制改革，不断激发组织动力和活力。公司深入推进三项制度改革，构建市场化用工机制，严格按岗位需求和任职条件，通过岗位聘任和组合上岗的方式配置合适的员工，降低用工总量、盘活员工存量，直接用工总量降幅达19%，全员劳动生产率提高53%；推行全员绩效考核，在集团内首次实施核心骨干人员精准激励，建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制，合理拉开收入差距，改革考核成绩在集团板块内长期名列前茅，全面激发企业活力，向健全完善干部“能上能下”，收入“能增能减”机制迈出坚实步伐。

二是拓展混合所有制改革的领域和深度，赋能公司高质量发展。公司紧贴国资委关于混改的指导意见，以实现战略意图、深度转换经营机制为重点，将参股投资作为协同主营核心业务发展、培育新兴产业、放大国有资本功能的有效途径，引资本、转机制、增活力，充分发挥企地协同优势，激发企业内生发展动力。对于核心主业，积极引入地方政府平台公司和社会资本，推进页岩气、致密气、难动用储量、老油气田提高采收率等项目合资合作，继续扩大天然气终端销售业务并购与竞合，减轻油气田储气设施与长输管道建设的政策压力和投资压力，实现信息共享、优势互补、互利共赢，促进企业做强做优做大；对于辅助服务类业务，通过与优质社会资本的混改整合人员与资产，提升服务质量，使公司有序退出驾驶、医疗、物业服务和房地产等非主营业务，解放企业资源更加聚焦主营业务。

三是加快工程技术服务市场化改革，积极培育良性市场竞争环境。第一，建立完善市场化定额体系。根据集团公司市场化计价规则，考虑地质、环境、工艺差异对成本的影响，统一性与差异性相结合，按照定额水平不落后于现行市场价格的原则，编制出台市场化定额及相关配套计价标准，进一步完善工程技术服务市场化定额体系，并根据国家政策、市场价格、企业发展要求、新工艺新技术应用变化、安全环保等因素及时调整补充。第二，积极推进市场化定额应用。实施市场化定额计价改革与项目管理模式相配套的同步推进方式，做到市场化定额计价与工程技术服务市场化进程同步，积极培育良性市场竞争环境。首先在物探领域全面推行市场化定额，钻井系统工程市场化定额体系首先应用于非常规油气开发等目前已市场化运作的工作量，随着改革深入，由浅入深，由易到难继续扩大应用范围。第三，大力推进工程技术服务市场化运作。以市场化定额计价为基础，形成与市场经济相适应的价格运行体系，进一步健全“油公司”模式下钻试队伍管理机制，合理保留优质队伍，营造优中选优的市场竞争环境。建立起与服务企业长期的战略合作伙伴关系，共同应对市场挑战，探索服务价格与油价联动机制，尝试在公司和服务企业之间执行“投资与单井EUR挂钩考核”制度，对平台EUR提升显著的可适当增加单井投资，给予服务企业适当激励，实现风险共担，效益共享。

四、积极构建创新体系，强化科技创新和数字化转型引领，全面增强公司创新力

立足行业发展新形势，以价值驱动天然气产业链补齐补强，从“科技创新、数字化转型”的视角出发，构建“机构+平台+联盟”的科研创新体系，坚持以“三个一体化协同”工作模式为核心的数字化转型，提炼创新体系中促进资本、技术、服务/标准、人才“引进来、走出去”的治理举措。

一是构建“机构+平台+联盟”的科研创新体系，优势技术和超前储备技术取得实质性突破。第一，优化“油公司”模式下的研发组织架构。有效利用现有资源，组建集输工程技术研究机构，进一步加强公司集输工艺技术保障，形成内部“5院2所+油气矿科研所”的组织架构；适时调整油气矿科研所隶属关系，建立内部“大科研”格局。完善外部“国家级院士工作站+五所高校六大研发中心+三大技术支持中心”研发体系，形成协同创新联合体。明确职能定位，五高校六大研发中心突出重大理论创新和“卡脖子”技术突破；三大技术支持中心侧重“借脑引智”补充高水平研发人员；各科研院所作为综合性研究机构，侧重于全盆地开展重大技术攻关与技术集成；油气矿科研所作为生产应用型研究机构，侧重于开展所属区域综合研究、适应性技术评价与应用、现场技术支持，发现并提出生产过程中需要研究解决的技术问题，配合各科研院所搞好科研及现场试验。第二，优化产学研一体化研发体制机制。深化联合攻关机制，打破研究机构行政壁垒，建立跨单位、多专业的联合研究团队，集中优势力量联合攻关，实现人才集中统一使用。深化双序列改革，优化技术专家岗位设置，做实高层级专家项目经费使用、科研急需物资的自主采购等权限，充分调动专家积极性。构建成果评估和应用转化机制，以效益为目标，注重配套技术的集成与整体技术优势的发挥，形成对有形化技术的集成和大规模成熟技术的推广应用，充分发挥创新驱动作用。2021年设立公司科技专家委员会，发挥在战略制定、规划编制、重大项目论证等方面的咨询把关作用；构建协同创新一体化科研平台，依托科技创新联合体的人才优势，打破各研究机构行政单位界限，实现人才跨单位统一调配，集中力量联合攻关，形成没有“围墙”的创新团队，实现科技资源共享；聚焦科研攻关取得丰硕成果，在超深、超高压含硫气藏、非常规的页岩油气和致密气以及特殊的火山岩气藏领域形成一批标志性成果，特大型低孔有水气藏治水等10项优势技术和深层页岩气富集高产理论等5项超前储备技术上取得重大进展和实质性突破，充分发挥科研创新的支撑引领作用，初步形成共生演进的科技创新生态。

二是坚持“三个一体化协同”工作模式为核心的数字化转型，驱动业务发展和组织变革。进入“十四五”，公司确定了以构建勘探开发工程技术、天然气生产过程管控、天然气产运储销三个一体化协同工作模式为核心的数字化转型方向，着力跨领域、跨部门的流程整体优化，促进管理方式、组织模式、运行机制的变革。第一，顶层布局方面主要是抓住数字化转型的“转意识、转组织、转文化、转方法”要点，“转意识”是实行数字化转型一把手负责制，由公司领导将公司未来数字化转型的愿景变为战略蓝图；“转组织”是建立独立的数字化管理部门、跨部门联合实施团队和数字化项目小组；“转文化”是将数字化思维纳入企业文化当中，转变员工思想，培养数字化人才；“转方法”是以“对准业务、提升体验、数字孪生”的数字化管理的工作思维和方法推进数字化转型专项工程。开展数字治理，将数字资产化管理，实现数字化转型中的“转模式”，配套制定数据治理顶层文件，包括信息架构管理制度、数据质量管理制度、数据源管理制度（元数据和主数据）、数据化安全与防护管理制度。第二，升级主业方面，数字智能化赋能主业，第一阶段实现业务状态可视化，提供基于“事实”的决策支持依据，能够快速、准确决策；第二阶段赋能业务运作自动化，通过业务规则数字化、算法化，嵌入业务流，提供预警、预测、调控等数据智能服务，逐步替代人工判断。以数字化打造成长型组织，将“人力资源、财务、采购”等职能型组织转变成多个共享平台，让其在组织内部充分共享流转，打破部门壁垒，降低组织成本；将“技术、服务”等业务型组织的能力通过业务中台和数据中台沉淀、共享，优化管理标准，让其聚焦市场和客户，快速协同联动。

五、优化完善监督体系，深化市场化改革，增强生产经营过程中各单位的自主管理能力和市场响应能力

强化党委对监督的统一领导，形成以党委监督为主导、纪委专责监督为主体、各职能部门行政监督为辅助、党员、群众民主监督协调贯通的“大监督”格局。

一是公司党委充分发挥监督的主体责任，强化政治监督。始终在政治立场、政治方向、政治原则、政治道路上同党中央保持高度一致。督促公司上下坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想武装头脑、指导实践、推动公司高质量发展，增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”。

二是公司纪委充分发挥监督的专责作用，强化公司党委对监督的统一领导。成立党风廉政建设和反腐败工作协调小组，制定《协调小组工作规则》，建立“清单式管理、项目化推进、标准化考核”的工作方式，明确信息沟通、线索移送、措施配合、成果共享等工作机制。充分发挥协调小组的平台作用，整合监督资源，督促业务部门履行好监管职责，推动纪检监督、巡察监督、人事监督、财会监督、审计监督、内控监督、群众监督等贯通协调、形成合力。

三是审计部门着重各类审计，与各部门联动建立反舞弊工作机制。定期牵头召开公司反舞弊协调会议，通报审计、信访举报、案件查处等舞弊信息，协同遏制和防范舞弊行为的发生；承担部门联合监督重要事项，重点发现倾向性、苗头性问题，深挖问题背后的根源，通过联合监督补强管理短板；注重审计线索移送，加大与纪检监察部门的协作配合力度。

四是企管法规强化监督评价，助力管理提升。以内外部资源结合的专项测试为主，审计监察等专业部门联合监督为辅，形成内控、风险、合规管理业务统一监督模式。实现全部业务流程、全部风险点、全部关键控制点全覆盖；强化整改完成，实现历年问题整改完成率均超98%；严格考评，将规章制度执行、重大风险管控落实、合规管理实施情况纳入内控测试一体化监督检查，并将所属单位年度重大风险管控成效、内控体系运行质量以及合规管理评价纳入一体化考核评价。

五是充分发挥专职董监事的指导、监督作用。不定期开展集中履职检查，并以专职董监事意见书形式下发问题整改指导意见，督促指导投资公司依法合规地开展经营活动。通过专职董监事对各投资公司法人治理情况进行量化考核，考核结果与各单位年度股权管理能力评价挂钩及次年管理授权挂钩，有效促进法人治理质量的不断提升。

六、优化完善党建体系，持续构建“大党建”工作格局，以高质量党建引领高质量发展

围绕新时代党的建设总要求和党的组织路线，全面落实“两个一以贯之”，巩固拓展党建三年行动计划成效，促进党的领导与生产经营深度融合，引领保障公司高质量发展。

一是强化制度建设、组织建设两大刚性保障。始终坚持把制度建设贯穿政治建设、思想建设、组织建设、作风建设、纪律建设全过程。全面落实集团公司关于深化党建制度改革实施方案相关要求，持续推进公司党建制度的立改废释，完善公司党建工作制度“1+N”体系，形成公司党建工作“四梁八柱”。编制公司党建制度汇编，建成党建制度电子文库和文件管理系统，强化全员制度意识和规矩意识。扎实推进“三基本”建设与“三基”工作有机融合，梳理基层党组织建设的重点工作和目标任务，总结固化公司党委在基层党建与中心工作融合方面的好经验好做法，制定《进一步加强基层党组织建设的指导意见》和《进一步加强组织工作的指导意见》，同步组织修订三基工作考评指标、QHSE站队标准化建设考评标准。协商规范合资方党员管理机制，推进基层党的建设和改革发展互促共进。

二是强化作风建设、队伍建设、文化建设三大软性保障。持之以恒纠正四风，高度警惕“四风”问题隐形变异的新表现、新动向。强化日常监督检查、抓好问题整改，一体化推进“三不”有效机制建立。实施人才强企工程，大力推进党建引领人才保障、组织体系优化提升、人才价值提升、领导班子功能强化、经营管理队伍建设、专业技术队伍发展引领、技能人才培养开发等七大专项工程，健全“生聚理用”人才发展机制。深度挖掘新时代企业文化内涵，凝练出以“和合共生、气美家园”为核心的合气文化，公司获评“全国企业文化最佳实践企业”称号，是全国油气行业首家获此荣誉的单位。抓好石油精神教育基地建设，促进弘扬石油精神与企业文化建设深度融合。

三是强化理论研究、活动阵地、网络党建三大平台功能作用发挥。搭建党建研究平台，在科委会增设党建专业组、新成立党建研究分会，与原有的思想政治工作研究会，形成公司党建研究三大平台。承担集团公司关于述职评议考核、“述评考用”机制等研究，支撑集团公司党组出台相应考核实施办法。2018年以来获集团公司优秀党建研究成果奖10项、其中一等奖3项。参与研究的《认真落实习近平总书记视察指示精神推进高质量发展实践》课题获中央企业政研课题一等奖。持续推进党支部“达标晋级”管理，广泛开展党组织支部活动阵地建设、“六个一”党支部争创活动，有效促进党建标准化规范化建设。全面推行党建信息化工作，加强“互联网+党建”课题研究及案例编制，以平台推广应用的全过程管理、党工团组织的全方位覆盖以及智慧党建的全要素引领，强化基层党建工作基础，推进党建质量系统提升。

实施效果

一、公司管理迈上新台阶，经营指标创历年最好水平

 2023年，公司持续强化管理提升，全力奋进高质量发展，管理能力水平不断提高，实现天然气产量420.3亿立方米，营业收入超700亿元，全面夺取了建设3000万吨大油气田的重大

胜利。

1. 建成3000万吨大油气田，成为保障国家能源安全的“顶梁柱”

一是油气勘探成果丰硕。天然气探明储量连续16年实现超千亿立方米高峰增长、累计提交天然气探明储量4.5万亿立方米，其中安岳气田累是国内首个万亿立方米储量深层海相碳酸盐岩气田，川南页岩气是国内首个万亿立方米储量的页岩气田，打成亚洲最深直井蓬深6井，开钻万米深地川科1井。二是产量规模跨越增长。产量连续十年保持年均30亿立方米快速增长，公司2023年建成国内第二大气田，达产420亿立方米（四川境内356亿立方米），占四川省64%，占川渝地区61%，已成为保障国家能源安全的“顶梁柱”。

2. 持续完善产供储销体系，能源供应保障更加有力

一是形成“四横、两纵、一库”管网骨架。近年新增川南页岩气集输能力100亿立方米/年，年综合输配能力450亿立方米，形成“建成一座，建设四座，准备两座”的西南百亿储气中心发展格局，是我国能源战略通道西南枢纽。二是全力提升特殊时段安全平稳供应能力。近三年迎峰度冬期累计组织资源超500亿立方米；面对极端高温干旱天气，向达州等燃气电厂超计划平价供气1.7亿立方米；2023年成都大运会期间，安全平稳保障39处大运会场所及7家城燃企业用气5300万立方米；按照春耕化肥保供稳价要求，额外争取2500余万立方米以保障化肥客户满负荷生产，让利近9000万元；积极响应川渝“决战四季度 大干一百天”动员，全力争取资源留存，确保完成全年目标任务。

3. 加速推动产业转型升级，高端化绿色化成效显著

一是推动油气科技迈上新台阶，研发投入强度保持在1.7%以上，推动德阳等地形成油气高端装备制造集群，持续引领示范页岩气勘探开发，攻关形成深层碳酸盐岩关键核心技术，自主建成中石油首个特高含硫气田，在川地科探1井创造了非标大尺寸井眼钻井最深等多项世界纪录。目前公司100余项技术达到国际、国内领先水平。2023年，公司科技进步贡献率达63%。二是推动产业高端化发展，主动配合开展招商引资引入化工万华化学、福建永荣、浙江正凯等大型精细化工及配套产业链项目落户四川，标志着川渝地区向“可降解塑料、改性材料、维生素”等为代表的高端精细化工的转变。三是推动产业绿色化发展，24个采矿权进入国家、四川省绿色矿山名录，占川渝地区国家级绿色矿山总数的80%以上；将新能源业务纳入主营业务发展，打造“天然气+五大业务”绿色发展西南模式，实施中国石油首个规模化天然气余压发电示范工程，正在实施国内首个注二氧化碳提高气藏采收率先导试验方案，探索老气藏转型路径。

二、公司治理综合效能显著，治理水平等级处于行业“AA”级

从企业治理与内部管理相结合的角度来看，公司在区域经营管理上做出了多种管理创新，并通过模拟法人的治理结构保证了行权环境。在组织管控上，尤其是对独资及合资企业的管理上，同时兼顾了治理结构稳定合规与经济效益发展的双重目标。在企业的运行体系及科技创新领域的建设中，也充分发挥了公司层面的治理作用，形成了区域一盘棋统筹兼顾的工作路径，将公司管理范围内的资源进行有效的规划、整合和利用，最大化地保证了公司的治理效能。

2022年公司聘请国务院国有资产监督管理委员会监管的国有企业“中国国际技术智力合作公司”对公司治理能力进行了评估，中智公司在完成对公司9家单位分级分类评价的指标打分之后，根据公司治理体系和治理能力评价体系计分规则和等级划分矩阵，公司最终整体在规范性上取得了93.5分、先进性上取得了83.8分，评价等级为“AA”级，呈现出优秀的治理水平，结构完备、必备动作完成度高，整体已达到了集团公司对治理体系和治理能力现代化建设第一阶段“能建必建”的目标要求，并已率先在实现第二阶段“创新提升”目标上取得了一定的前导成果。

成果主要创造人：何骁  董焕忠  杨刚  赵萌  何润民  何春蕾  王富平  周娟  何晋越  陈龙  李秀松  王蓓

（本创新案例获2024年度石油石化企业管理现代化创新优秀成果一等成果）