摘要：跨国管道项目建设涉及多国能源安全，政治因素强，相关利益方多，项目建设难度大。项目建设管理模式作为项目实施具体组织形式，在协调各方关系，规避建设风险，推动项目建设方面发挥着重要作用。面对全球能源格局深刻调整和外部环境复杂多变等新形势，跨国管道项目建设管理模式如何选择对项目成功执行意义重大。通过分析目前国际新形势，对未来新项目建设模式选择提出合理建议，对后续项目策划提供参考。

关键字：跨国管道项目；建设管理模式；选择

项目建设管理模式决定项目运作模式和工程参建各方的工作组织形式，是厘清权责关系，促进高效合作，实现对质量、投资、工期及其他目标有效控制的基础。自上世纪70年代以来，中国管道企业在国内外大型管道项目建设过程中，通过学习借鉴国际上的项目运作和建设管理模式，逐步吸收转化出具有中国特色的项目管理模式，不断迭代演化，并在一系列国际管道工程中加以实践应用，取得了一定的成绩。当前国际投资环境不断发生新变化，如何结合新形势带来的一系列新挑战、新要求，对照新项目特点，运用系统的观点、方法和理论，在有限的资源约束下，选择适合项目建设管理模式，从而保证项目优质高效地建设及运行，是保障项目成功实施的关键。

国内外跨国管道项目建设管理模式介绍

国际上油气管道由于涉及多个国家和利益相关方，具有关系协调复杂、建设环境恶劣、项目实施难度大等特点。考虑到跨国管道项目的复杂性、长期性和独特性，其建设管理很难遵循统一的管理模式。传统的和近年来发展应用较多的项目管理模式主要包括：DBB模式、BOT模式、BOOT模式、CM模式、EPC模式等。

DBB模式（Design-Bid-Build设计—招标—建设）：又称为传统项目管理模式，优点是各方熟知管理程序，有大量标准合同文本可以选用。缺点在于项目建设周期较长，业主协调工作量大。

BOT/BOOT模式（Build-Operate-Transfer建设—经营—移交）/（Build-Own-Operate-Transfer建设—拥有—经营—转让）：不只是项目的建设管理模式，还涉及项目的运营管理模式。

CM模式（Construction Management阶段发包）：为了缩短建设周期，通过设计与施工的充分搭接，实现有条件的“边设计、边施工”，优点是可以使施工效率大幅度提高，缺点是风险较大。

EPC模式（Engineering， Procurement and Construction设计采购及施工总承包）：即全过程总承包的建设管理模式，其优势是责任明确，能够有效提升建设质量和效率，是目前应用最广泛的管理模式之一。

项目建设管理模式选择的影响因素

一、内部影响因素

项目特点。项目特点包括项目规模的大小、技术难度的程度、工艺流程的复杂性等。以油气管道项目为例，线路工程的技术难度低，可切分为多段同时实施；站场工程的设备安装及施工流程界面交叉复杂。

业主项目管理能力。业主的项目管理能力主要可分为合同管理能力、风险管理能力、信息管理能力以及协调管理能力。不同的工程建设管理模式对以上几方面的能力要求不同。

项目目标。基本目标可分为三个方面，即质量、投资、工期。与此同时，在具体的项目背景下，业主有时还需要考虑其他目标，如HSSE、环保等，且业主对每一个目标的要求会有所不同。

二、外部影响因素

可获得资源。分为设计资源、采购资源、施工资源。设计资源主要指有能力完成项目设计方案的设计单位，设计单位需要有足够的人力资源及设计能力；采购资源主要包括符合质量、规格和数量要求且有价格竞争力的供货商资源、运输资源等；施工资源主要指有能力的施工承包商，承包商要有足够的施工人员、机械设备、先进的施工技术来顺利实现项目目标。

项目实施条件。指制约工程建设的外部条件，包括社会条件和自然条件。社会条件指项目所在国、所在地的社会依托是否充分，相关的政策法规、社会治安是否健全完善，是否能够支持项目按照既定建设管理模式顺利实施，是否有利于实现项目目标。自然条件包括气候、地质环境、水、电、通信、交通等情况。

三、已建跨国管道工程的项目管理模式

我国已建的跨国管道工程中，综合考虑各项影响因素，选择建设管理模式，均取得了成功。其中中缅油气管道工程采用了“PMT+监理总部+EPC+TPI”管理模式，中亚天然气管道工程采用了“PMT+PMC+EPC+TPI”管理模式，尼日尔—贝宁原油外输管道工程采用了“IPMT（PMC）+TPI+EPC”管理模式，实际实施中均根据项目实际进行了一定程度的完善和创新，较好适应了项目管理需求。

新形势下外部环境新变化及新要求

一、全球局势发生重大变化

根据国际货币基金组织（IMF）份发布的《世界经济展望报告》（2024年10月），预计2024年和2025年全球经济增速为3.2%。与7月份发布的预测相比，2024年全球经济增长预期保持不变，但2025年预测值下调0.1%。全球经济继续从新冠疫情、乌克兰危机、巴以冲突等负面因素中缓慢复苏，但仍然缓慢且不均衡，各国分化趋势日益扩大。美联储、欧洲央行、英国央行维持货币利息高位，紧缩货币政策持续对全球经济造成负面影响。逆全球化趋势盛行，科技工业领域脱钩断链，管道工程领域的诸多关键技术、装备面临美西方“卡脖子”风险。

二、海外安全和经营环境愈发不利

百年未有之大变局深刻演变，中美关系崎岖反复，俄乌深陷战争泥潭，巴以冲突愈演愈烈，全球范围内的传统安全与非传统安全议题联动蔓延，地缘政治深度演变；近年来缅甸、阿富汗、哈萨克斯坦等地区接连爆发乱局，地区热点问题此起彼伏，俄乌冲突风险外溢，导致中亚地区各国汇率大幅波动，通货膨胀加剧，大批劳工离俄返乡，社会动荡因素增多。国际油价、利率汇率、通货膨胀走势难以判定，使得工程投资、项目经营面临较大风险；海外油气合作项目面临的社会安全风险、政策风险、法律风险、财务风险、供应链风险持续升高；跨国管道过境多国，政治商务环境复杂，股权结构更加多元，合作方利益诉求更加多样。

三、国家政策导向出现新变化

国家“X+1+X”油气格局正加速形成，天然气供应主体增多、下游市场化竞争日趋激烈，对于国际油气合作项目的“投资效益”和“价格竞争力”提出了更高要求；国家倡导能源行业绿色低碳转型，与沿线国家共建绿色“一带一路”，推进管输业务与新能源业务深入融合；智能化管道技术体系和管理方法在管道行业内得到了初步应用，并呈现快速发展的迅猛趋势，打造数字化/智能化管道是行业发展的大势所趋，更是数字化转型、智能化发展给新时期项目建设提出的重点任务；同时，中方将项目投资风险管控和依法合规运作提升至空前高度，上级管理权限进一步收紧，投资管控更加谨慎，报审流程愈加严格。

未来跨国管道项目建设管理模式选择展望

一、新形势下更需强化多国多段统筹协调

随着国际工程项目管理逐步向国际化、集成化、专业化、信息化、管理精细化方向发展，各国别段相对独立的项目管理模式已难以适应在新形势下对管道建设应体现世界一流工程的要求。针对多国多段的跨国管道项目，更需要统筹协调工程建设管理模式、建设资源、建设进度，有利于组织好管道全线全流程的费用控制、安全环保、质量管理、数字化转型、绿色低碳、设备国产化、工程创优等各方面的工作。可尝试通过中国标准走出去，推进上下游多国多段的技术标准统一，为跨国水利系统的平稳高效运行奠定基础，同时带动中国基建力量走出去，辐射国家软实力，形成中方企业协同出海的局面，高质量深化“一带一路”合作。

二、新形势下总承包管理模式宜更加多样

大EPC对于复杂工程适配度高、风险控制能力强，但是费用相对较高、业主统筹能力弱。中亚天然气管道建设期间，中方创新性地提出了“PMT+PMC+TPI+EPC”的项目管理新模式。新时期新项目建设应充分考虑各所在国政策变化带来的影响，结合管道沿线复杂自然地质条件和社会环境，选择更加适宜的项目发包模式。可结合项目或者分项工程实际、业主方专业素质和能力，灵活采用E+PC、E+P+C等模式，使得项目投资更加集约，业主统筹能力发挥更加充分。

三、新形势下可结合工程特点灵活优化PMC使用形式

中亚天然气管道建设时期各国别段PMC相对独立，审查周期长，效率低，费用过高，且设计不统一，造成运行期维护成本较高。新项目在筹划时要提前考虑业主建设管理团队规模，未来向运行期过渡。可以尝试多国多段共享PMC资源，在设计审查、项目管理等环节中各项目公司共享PMC人员，减少工程投资费用并尽可能减少中方建设人员在建设期过后的冗余，同时也能够强化设计统一，减少运行期设备维护成本。

四、新形势下项目建运要强化全生命周期一体化统筹

已建管道存在不同国家别段、不同站场的设计不统一，关键设备选型差异，品牌众多，引发运行期设备运行维护费用高、备件库存多、财务资金占用高、管理人员培训难度大等诸多问题。新项目建设需要坚持“建运一体”统筹谋划，以技术标准先行为核心，聚焦项目全生命周期深入研究现代化、国际化、智能化跨国能源通道建设方法和路径。面向长期运行不断优化建设方案，强化设计职能，优化全线技术体系的统一性，适当优化业主采购范围，加强对关键设备采购分级管理，提升全线设备选型一致性，增强运维便捷性，降低长期运维成本。利用新技术、新手段提升管道运行效率效能，全力控制管道运行能耗、人力资源、运维服务等成本动因，提升管道沿线各段价值创造能力。

五、新形势下要突出合规管理，适应新时代合法合规要求

首先是要统筹前期工作计划、梳理报批流程，详细了解沿线各国管理要求，深入研究国家和上级单位最新投资办法，形成各国别段可行性研究和初步设计报批程序和需报批文件清单，指导推动各国别段可研和初设报批，系统推进各国别段报批，合规合法落实各项工作。其次要依法合规推进工程建设，强化合规管理，有效防控风险。严格遵守所在国的法律法规，高效透明推进工程商务运作和招投标工作，确保各个关键环节有序衔接，确保工程建设全过程的合法合规，工程执行过程中拒绝非常规操作和打擦边球，造成新项目“阳光工程”。

跨国管道项目涉及多国能源战略，政治因素强、相关利益方多，项目建设难度大。项目建设管理模式作为项目实施的具体组织形式，在协调各方关系、规避建设风险、推动项目建设方面发挥着重要作用。随着时代发展和科技进步，中方企业掌控能力不断增强，不断研究发展更加适合当地国情，更加灵活高效的管理方式。需要注意的是，项目管理模式并不是一成不变的，也不存在最好的项目管理模式，其设计与实施需要充分考虑企业自身所处的背景和环境，通过创新项目建设管理模式来应对跨国管道复杂背景和环境等方面的巨大挑战。

（参考文献略）