中国石油湖北销售公司（简称湖北销售）始终把认真贯彻落实中国石油集团决策部署和销售公司工作要求，作为应对一切不确定性的最大确定性，以“转观念、勇创新、强管理、创一流”主题教育活动为总抓手，坚持以“四个坚持”兴企方略、“四化”治企准则为指引，聚焦主责主业、提质增效、深化改革“三个关键”，坚决转变观念，坚持弱鸟先飞，加力推动销售全链条提质增效，推动企业效益上规模、管理上水平、发展上台阶，持续奋进高质量发展、推进一流销售企业建设，主要KPI指标不断改善，连续两年获评集团公司A级企业，高质量发展取得新成效，一流销售企业建设取得新进展。2024年，湖北销售相对份额增长0.78个百分点，实现净利润同比翻番。

聚焦主责主业，坚决推进做强做优做大

习近平总书记强调，“绿色转型是一个过程，不是一蹴而就的事情。要先立后破，而不能够未立先破”。面对供给开源、消费升级、能源转型的趋势，湖北销售明确了坚定稳住油品“基本盘”、做大非油“接续盘”、突破补能“未来盘”的战略发展路径，把推动“三大主营业务”协同高效发展作为应对当前挑战和长远转型的落脚点，因势利导明确油品“挖”、非油“破”、补能“快”的着力方向，统筹推进“三大主业”战略协同、发展协同、运营协同，锚定做强做优做大的目标跑出“加速度”，实现又好又快的发展。2024年，湖北销售围绕增强核心功能、提高核心竞争力，保持战略定力，既端牢“饭碗”，也多打“粮食”，推动主油、非油、补能“三大主业”协同发展。

一是毫不动摇稳住油品“基本盘”。尽管能源转型是大势所趋，但传统的成品油，仍然是当前和未来一个时期经济社会发展的重要保障要素，仍然是主打产品。湖北销售认真落实“二十四字”营销工作方针和“六个坚持”基本遵循，立足当下抓油品销售，实施精准营销，既全力疏通产业链后路，又不断夯实传统油品及网络根基，多卖油、卖好油，把市场占有作为关键指标，严守份额底线和效益红线。突出存量网络挖潜，实施“百站增百吨”和“客户倍增”计划，2024年零售份额稳中有增，其中汽油销售相对份额遏制了2019年以来的下滑势头。在中国石油集团的相关政策支持下，湖北销售优化营销政策“组合拳”，加大与主要同行沟通，强化批零一体运作，刚性压降营销成本，拓宽渠道合作引流，吨油收入大幅提升，区外排名第1。二是多快好省打造非油“接续盘”。坚持非油主业定位，志存高远、态度坚决、目标坚定，制定实施非油3年发展规划，锚定规模效益翻番目标，门店、线上、批发和汽服餐饮业务体系化推进。聚力打造“直播+商城+到家”线上业务矩阵，2024年实现线上收入同比翻番。因地制宜布局汽服业务，“我有我营、他有我营”等多种模式并进，汽服收入同比增长33%。2024年非油毛利实现增长，毛利保持在区外第一方阵，“第二曲线”呈现上扬势头。三是优质高效布局补能“未来盘”。既坚定耐心资本、战略资本，又坚持“严谨投资、精准投资、效益投资”，新能源业务从零起步、从无到有。突出充电市场占有，按照储备、立项、投运1:1:1梯次发展思路，站内站外同步开发，扩规模、降成本、强运营，累计运营充电枪突破1000把，单枪建设成本同比压降2万元，单枪日均充电量、收入均处系统前列，武汉规模排系统地市公司第一。累计投运光伏站点238座，年发电454万千瓦时，占公司库站总用电量的21%。按照“务期必成”的要求，完成13座加气终端划转，快速布局LNG业务，投运LNG站8座，LNG销量突破万吨，同比增长169%，清洁能源转型进入快车道、综合能源服务商建设展现新姿。

聚焦提质增效，坚定提升运营效益效率

集团公司党组把提质增效作为“五大战略举措”之一，意义重大、影响深远，必须长期坚持、久久为功。湖北销售在实践中深刻认识到，如果不采取革命性措施做大销量、效益的分子，一味地只注重做“小用工”、做费用的分母，只靠节流解决不了生存的问题，必须把提质增效焦点从“重在节流”，向“开源节流并重、更加突出开源”转变，努力多打“粮食”，提高投入产出。2024年，湖北销售围绕质的有效提升与量的合理增长，战略性推进提质增效行动，既注重“加法”，也做好“减法”，巩固本质扭亏成果并加速向价值创造迈进。

一是持续提升盈利能力。客观认识公司盈利能力还不强的突出矛盾，坚持开源节流并重更加突出开源，明确在份额不降的基础上实现毛利最大化的工作目标和要求，把“油非互动、批零统筹、量效平衡、毛利最大化”经营策略贯穿经营活动各环节、全要素，健全“事前算赢、事中干赢、事后真赢”的深度业财融合体系，依托加管3.0系统优化营销组织，量效把控水平进一步提升，2024年综合价格到位率区外排名第1；在2023年本质扭亏基础上，当进当出盈利继续同比保持增长。二是持续提升资产质量。基于双低站这块“洼地”不填平、这个“出血点”不止住，企业的销量、份额、效益就难以实现最大化的认识，统筹做好“关、停、并、转”四篇文章，持续强身瘦体，一体推进未达销治理、亏损站治理、双低站治理和形象提升工作，先后关停2座全资油库、8座加油（气）站，盘活闲置及边际贡献为负的加油（气）站254座，资产总额降至100亿元以内，资产负债率保持在31%的较好水平，2024年盈利站同比增加105座，亏损站比例同比下降13%；双低站净摘帽32座，降至100座以内、创历史最好水平。全面梳理历史遗留项目182个，累计解决销号125个，大幅降低经营风险。建立监督预警机制，在减存量的同时，坚决防止新增双低站的出现。三是持续扩大成本优势。落实“四精”要求，牢固树立“过紧日子”思想，建立成本管控长效机制，精准实施控本降费行动，加强全生命周期成本管控，深挖价值链、供应链等各环节降本潜力，极限压降无效成本和非生产性支出。深化劳动用工改革，实施竞聘上岗，多措并举消化冗员，2024年在册员工较2019年减少1500人，人均纯枪量较主要同行高17吨，商流费较2019年硬下降2.1亿元，“两利五率”指标排名区外靠前，净利润、净资产收益率分别排名区外第3名、第7名。

聚焦深化改革，坚持激发运行活力动力

湖北销售的发展史就是一部改革史，什么时候改革工作抓得好，什么时候湖北公司发展得就好，因此必须坚定不移实施改革创新战略，用改革的办法解决发展的问题。2024年，湖北销售围绕深入贯彻落实党的二十届三中全会精神，坚持把改革作为关键一招，把深化改革作为“三件要事”之一，认真落实集团公司党组《关于进一步全面深化改革、加快建设世界一流企业的意见》，两轮国企改革三年行动压茬推进，更加突出问题导向，更加突出顶层设计，更加突出统筹推进，既敢于“破旧”，也善于“立新”，大力推进治理体系和治理能力现代化建设。

一是深化“三项制度”改革。健全选人用人机制，树牢正确用人导向，加快推动干部有序交流、合理退出与科学选拔，推进人才队伍规模素养双提升；向中国石油党组推荐企业副总经理1人，提拔及进一步使用27人次，交流调整干部48人次，干部队伍年龄结构、专业配置系统优化。以工程思维推进人才强企工作，发布《人才发展滚动计划（2024—2026年）》，统筹推进“3+3”人才队伍建设，组织开展发现优秀年轻干部调研活动，152名优秀人才进入组织视野、一大批骨干人才走上更高岗位，选聘高级专家及专家7人，培养技师及以上技能人才129人，各类人才成长通道不断拓宽。稳妥推进大部制改革，超进度完成两级机关分流任务，探索“片区+支部”“党建+经营”运营模式，搭建库站一线人才培养平台，推动基层党建“三基本”建设与“三基”工作相融互促。落实财务工作会议精神，地市级销售公司全部设立财务部，强化财会职能，防范经营风险。系统性规范岗位设置、薪酬体系，全面推行全员考核，完善晋档机制，实施加油站星级评定和管理制度，打破“天花板”、激发“源动力”。二是深化运行机制改革。顺应大部制改革需要，强化运营服务中心建设，形成“库站吹哨、部门报到、接诉即办”工作机制，更好服务运维保障、更好服务监控指挥、更好服务应急处置。实施非油业务体制改革，打造全渠道产品经理、客户经理团队，打破传统行政管理和运作模式，建立“条”“块”结合的矩阵式管理架构，剥离并优化物资与非油业务，实现物资独立核算、非油扁平化管理，推动非油业务专业化运营。三是深化阿米巴2.0升级版打造。把阿米巴经营模式作为库站运营管理变革和提升的关键抓手，将湖北销售的加油站合理划分为681个阿米巴，配套推进“发展定位、模拟核算、运营分析、考核评价、分级分类、分配激励、队伍建设、支持保障、风险防控、党建引领”等10个子项目，统一编制阿米巴管理手册和运营手册，全面推行“五型班组+阿米巴”共建模式，选取的咸宁改革试点，实现11年来的首次本质扭亏并超额完成盈利任务，阿米巴经营与“三基”工作融合创新实践项目通过中国石油集团验收，基层执行力、战斗力、创造力持续提升。