中国石油广西石化公司（简称广西石化）财务工作始终以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，按照中国石油董事长戴厚良提出的“两个强化”工作目标，认真践行“二十字”财务工作方针，着力稳增长、提效益、控风险、夯基础、强管理，推动精益管理、低成本发展，取得了一系列管理成效，为广西石化转型升级和高质量发展创造了有利条件。广西石化荣获集团公司财务工作先进集体称号。

转变观念 凝聚业财一体思想共识

广西石化持续开展“转观念”系列主题教育，深化拓展“三张表”应用，从财务视角透视公司转型升级和经营管理难点堵点，从价值创造和价值维护角度发挥财务管理效能，有效凝聚起全体干部员工业财一体的思想共识。一是以财务思维推进“生产型”向“经营型”转变。以预算目标为导向，深化“三级三档”预算管控，实现预算目标“三级转化”，利用班组成本绩效系统实现预算指标与操作指标的有机衔接，打通了预算分解“最后一公里”；强化“事前算赢”，建立了“市场分析―财务测算―计划优化―生产执行―销售反馈”的四部门联动经营机制，坚持事前算赢，按日、周开展加工方案及产品盈利能力测算，为原油采购优化、生产方案调整、产品结构优化等提供决策支持。二是以价值思维推进“财务会计”向“管理会计”转变。树立投入产出思维和经济利润（EVA）理念，实施原油采购重质化，优化产品结构，用最少投入获取最大回报；树立存货经营理念，强化库存经营，提高周转速度，开展套期保值，提高经营水平；实施资金紧平衡，精心策划一体化项目融资方案，着力推动财务管理职能转型。三是以效益思维推进“量本利”向“价本利”转变。践行“二十四字”营销工作方针，摒弃“量本利”思维，坚持成品油“以销定产”、化工及小产品“以产促销”、低效负效产品“控量推价”策略，本着“为解决客户的问题、为客户创造价值”优化产品结构，减油增化、减油增特、推价降本，构建公司新盈利模式。

守正创新 深化精益管理实践路径

广西石化深化管理创新，始终把低成本发展、提质增效作为长期战略举措，在价值创造方面采取了一系列革命性举措，成功攻克“炼厂必须依靠动力锅炉或外部蒸汽确保生产稳定运行”难题，于2020年7月7日实现3台动力锅炉全部停运，为炼化企业蒸汽优化开了先河，树立了标杆，每年为公司降本增效近2亿元。“停锅炉”倒逼“全优化”，广西石化大力弘扬敢想敢干、善作善成的“停锅炉”精神，巩固拓展停锅炉成效，全流程开展蒸汽系统优化，倒逼全流程精益管理，开启了全新的运行工况。一是“小切口”破题“大优化”。广西石化通过停锅炉“小切口”破题，更加突出管理的科学化、规范化和制度化，坚持问题导向和目标导向，破瓶颈、补短板、锻长板，推动实现由从严管理向精细管理跨越、并向精益管理迈进；全员坚持系统观念、先算后干、原料重质化先行，先后取得了小制氢装置停运、空分单塔运行、渣油低成本换剂等一系列系统性优化成效，有力促进提质增效向“大纵深”破局，打出价值创造“组合拳”。二是“小杠杆”撬动“大效益”。广西石化“停锅炉”实践促进了“全流程”“全要素”优化，深入践行“从严管理出效益、精细管理出大效益、精益管理出更大效益”理念，全面落实“四精”要求，炼油完全加工费逐年递减，公司技经指标实现跨越式进步，综合能耗等技术经济指标先后创历史最好水平，产生了巨大的经济效益和环境效益。与停锅炉前相比，吨油完全加工费降幅17%。

对标一流 深挖高质量发展优势潜力

广西石化深入开展对标世界一流价值创造行动，在服务国家战略、提升科技创新支撑力、提升企业经营质量、履行央企社会责任等方面，切实将价值创造理念融入企业经营管理全过程，在关键环节、核心要素上取得了丰硕成果，成本效益持续对标优化。一是对标“六类价值”找差距。以提升价值创造能力为主线，着力在“功能价值、经营价值、创新价值、治理价值、长期价值、社会价值”创造方面找差距，细化确定关键量化对标指标，制定具体行动任务措施，把价值创造理念贯穿于经营决策全过程、融入到管理运营各环节、体现到激励约束各方面，坚持问题导向、短板治理、持续改进，推动价值管理目标从KPI向OKR转变。二是对标“五增一保”促提升。从“一平稳五优化、降四耗压五费、强管理创一流”方面综合施策、协同创效，提质增效行动持续升级演进。突出“两利五率”、对标“五增一保”六大行动，细化制定62大类1015项工作任务和具体举措，打造提质增效“增值版”，2024年提质增效累计实现增利3.5亿元。三是对标“业务运营”抓改进。从财务角度解剖装置运行情况，以财务思维思考技术问题，制定公司《对标管理体系和工作实施方案》，确立公司级对标指标116项、专业级125项、生产部级152项，开展“两维度、三层级”对标工作，推动指标对标和管理对标向纵深推进。

问题导向 创新“工程财务”管理范式

广西石化聚焦国内大型炼化工程建设项目核算不够规范、结算转资不够及时等共性问题，结合一体化项目建设实际，持续在工程财务管理上下功夫。一是抓“两条线”核算。健全工程财务管理体系，坚持“责权发生制”确认工程成本、“收付实现制”支付工程进度（结算）款“两条线”核算原则，制定了《一体化项目财务管理基本规范》，明确工程财务管理工作原则与职责界面，规范项目前期费用、工程成本、工程物资、工程款项等的核算与管理，策划编制项目融资、纳税筹划、工程保险等专项方案，严格农民工工资支付保障，狠抓“两拖欠”专项治理。二是抓“转资前移”。细化编制项目转资指南，确立项目转资目标，即达到预定可使用状态实现“明细资产预转资、及时竣工决算正式转资”目标；制定项目转资指南，明确项目转资工作流程、资产列示、价值确定等标准要求；编制资产移交手册，提前开展业务培训，为承包商竣工资产移交提供具体操作指引；成立项目转资专班，明确转资工作职责，确定节点目标，研究数字化赋能方式，提升转资工作效率。三是抓“过程结算”。创新工程结算管理方式，健全完善工程结算制度体系和管理机制，常态化开展月度进度结算，实现进度结算与现场工程实物量完成高度匹配；及时办理设计变更、现场签证结算，变后难为先难、变被动为主动；探索研究分步分段结算，平抑项目结算工作量，为及时办理竣工决算创造条件。《大型炼化工程建设项目管理会计与数字化应用创新实践》获中国石油企业协会2024年度管理现代化创新优秀成果“一等奖”。