摘要：随着共享服务的深入推进和信息技术发展，共享客户需求也与日俱增。本文以上海新材料研究院（以下简称“上海新材料”）为例，积极探索由“财务业务移交”转为“财务管理建设”的共享服务新模式，助力服务企业更加聚焦主业，共享职能向服务企业前后端延伸，协助做好账务体系搭建、内控制度建设、业务流程梳理，承接系统管理、预算管理、资金管理、财务分析等工作。不仅体现了共享的专业价值，提升了共享增值创效能力，同时为推动集团公司新成立企业管理转型提供可借鉴、可操作的实践经验。

关键字：财务共享；新成立企业；新服务模式

一、探索共享服务新模式的背景

中国石油财务共享经过4年多的建设，目前已实现集团公司国内业务全承接和海外机构全覆盖，为国内140余家单位、海外700余家单位（项目）提供服务。一方面，国内财务业务全承接已经拥有了较为成熟、完备的经验，实现了以会计核算为内核、共享服务平台为纽带、共享表单为标准的横向全面融合、纵向流程管控的共享系统。另一方面，共享建设的发展做好了系统、人员、技术和制度等多方面准备，打通了影像识别、系统传输、税务管控、业务协同、数据提取等多个链路，实现了业务处理自动化、智能化，为共享主导的财务管理模式建设奠定了良好的基础。

2021年，围绕国家重大战略需求和中国石油产业规划布局，上海新材料应运而生。它的成立是中国石油向综合性国际能源公司转型发展的战略举措，是助推中国石油建设基业长青的世界一流企业重要基石，是中国石油着力保障国家能源安全、实现碳中和战略目标的必由之路。面对新成立企业成立之初迫切的财务业务需求，中国石油集团共享运营公司成都中心（以下简称成都中心）以共享服务与财务管理深度融合为抓手，以业务承接之实，将共享服务深度拓展。充分发挥共享中心规模优势、集约优势，主动将业务服务范围向业务前后端延伸，助力新成立企业组织体系优化和管理转型。

二、共享服务新模式具体实施路径和方法

与前期传统模式相区别，新模式从传统的“表单任务式”服务流程（图1）转向“主动发起式”的服务流程（图2）转变。

成都中心在科研板块全业务链组织架构基础上，采取“项目管理”工作制开展共享服务新模式实施，按照“专岗+兼岗”“基础运营+管理延伸”的思路配置项目人员，将采购应付、销售收款、总账报表、系统运维、资金统筹、管理咨询等业务进行整合，由单业务部门统筹开展项目管理，多业务部门协助推进服务实施，通过“新服务模式项目组”完成上海新材料原有财务岗位职能（图3），提供定制化客户服务。既满足了新成立单位初期业务及管理经验不足的咨询需求，又解决了新成立单位前期业务量较少，系统运维、资金、预算等专职岗位配备带来的人力资源浪费。

（一）梳理业务服务内容

从上海新材料成立伊始，成都中心就提前介入，按照其经营范围、经营目标逐项梳理财务工作内容，同时赴上海新材料研究院现场确认服务范围及工作流程。通过与新成立单位领导及业务、财务、综合等多个部门深入对接，将共享触角延伸至业务前后端，将地区公司需求梳理归类为财务核算、资金结算、报表出具三项基础服务内容；账务体系管理、税务管理、预算管理、资金管理、资产管理、往来管理、项目管理、物资管理、系统管理、财务分析十大类管理咨询服务，形成服务目录清单。

（二）搭建集团统建系统

安排项目工作小组进驻上海新材料进行现场办公，以全面自动化为目标，坚持以共享为主导，通过“本地+共享”同步推进，协助其完成了FIMS初始账务体系搭建，司库、股份交易平台、集团交易平台、EAM资产管理系统等系统初始化维护。此次系统搭建工作按照科研单位标准化需求为蓝本，结合新成立单位业务特点及需求，由共享主导并负责实施完成，形成了新成立单位财务架构系统搭建清单及标准流程。

（三）做好节点权责划分

系统搭建完成及财务工作内容梳理完成后，双方逐项梳理对应工作流和程操作节点，其中基础服务部分严格按照集团SOP手册规定流程分工；管理咨询部分分别按账务体系管理、税务管理、预算管理等十大类进行逐条细化分工，按照“共享负责操作节点、服务单位负责审核节点”为基本原则，梳理出管理咨询服务目录及操作节点清单共计149条。

（四）强化业务流程测试

岗位权责分工完成后，严格按照《财务相关信息系统用户权限管理工作规范》，全面梳理权限配置，满足需求导向及最小授权原则，即用户权限，以其实际工作需要为依据，授予能够完成其工作任务的最小权限。针对业务流程中的各个节点，严格按照《股份内控管理手册（统一分册）2021版》以及《中国石油2022年度总部流程文档》开展内控测试，旨在识别项目实施过程中可能影响项目目标的潜在因素，结合风险因素、重要性水平开展控制管理措施，主要是新模式下管理性职能移交共享后的业务节点权责分工及不相容岗位设置，在保证体系设计合规、风险管理受控的前提下，进行项目流程优化，提升运营效率。

（五）开展经济效益评估

新模式服务收费计算按照计费基础×基价×账务复杂程度调整系数。年账务凭证少于某固定值时，计费基础为1，后续视新成立企业业务发展情况增加计费基础。基价计算依据为直接人工成本+间接费用+增值服务项目收费，匹配服务单位要求的专职、兼职岗位人员，结合岗位人员要求市场定价，计算直接人工成本；以现场服务人员及时间，岗位培训项目等计算差旅费、职教费、办公费等间接费用；按照商定的增值服务内容及权责计算专项项目收费。账务复杂程度调整系数由双方协商确定，本次管理实践项目收费测算取得服务单位认可，测算金额同时满足项目经济效益可行性和委托单位项目成本控制要求。

（六）进行业务深度运营

新模式将共享服务内容向业务前端延伸，承接EAM系统资产管理、司库资金计划统筹、科研模块管理、预算管理等业务前端操作节点，从业务发起端管控运营质量。在运营过程中，提供财务咨询服务，为新成立单位提供同板块单位管理经验、同质业务处理经验、经营对标提升建议；同时扩展服务场景，开展如企业年度工作报告、资产分类评价、关联交易测算、国资委土地信息上报等多项管理性工作。将共享服务向财务管理后端延伸，定期整合服务单位收入、费用、科研项目支出、工程项目进度等管理经营数据，出具经营活动分析材料；发挥共享中心人员及经验优势，通过现场服务、专项协作等方式配合完成各项决算审计、内控检查工作。

三、共享服务新模式的实施效果

（一）助力服务单位实现管理轻量化

在集团公司财务共享大背景下，上海新材料依托成都中心各项资源优势，以较低的管理成本和组织成本，精简了机构和管理人员，消除了“企业臃肿”，实现了业务管理扁平化，财务人员精干化。目前，上海新材料仅有财务管理人员1人，主要负责财务审核及整体工作把控，成都中心负责具体业务执行，承担部分管理职能，通过双方紧密的协同联动，助力上海新材料向“轻量综合管理”的目标不断迈进。

（二）助力服务单位实现源头优化

从上海新材料承接之初，成都中心秉承“流程极简、管理最优”的理念，充分发挥共享中心处理多家同板块单位业务的经验优势、源数据治理及业务管控优势，结合业务实际，在股份公司会计手册和内控手册的框架下，全面主导参与财务核算体系搭建、会计科目体系搭建、内控制度建设等工作。从业务前端出发，协助上海新材料做好标准化建设，规范业务核算，夯实“业务填单—会计核算—报表编制”全自动化基础。随着研究领域拓展，上海新材料新业务不断增加，目前业务整体自动化率达70%以上。

（三）推动业财融合程度更加深入

在集团前期共享服务发展过程中，共享服务模式多为服务单位将已经建设成熟的财务业务进行共享移交，主要服务内容为会计核算、资金结算、总账报表三部分，财务前后端职能大多保留在服务单位本地。成都中心通过对上海新材料服务内容的多维度拓展、全过程服务，把日常基础核算业务与项目管理、预算管理、报表取数、资金筹划等工作有机结合， 共享“融入+指导”“融合+监督”的职能进一步发挥，价值进一步凸显，业财融合程度更加深入。

（四）赋能服务单位核心业务发展

上海新材料核心业务为新材料技术研发及成果转化，当前的共享服务新模式在实践中被证明，能够有效助力服务单位核心业务的发展。一方面新模式可以充分利用数据资源及经验优势，为服务单位在科研项目及科研机构设置上提供合理化建议，同时在项目进度管理、项目数据提取方面提供后台支持。此外，新模式由成都中心定期出具上海新材料经营活动分析报告，为经营决策提供有力支撑，有效助力上海新材料各业务部门和管理层更加聚焦核心业务，助力服务企业价值更好更快发展。

结论与启示：针对集团新成立单位上海新材料的财务建设需求，成都中心在总结前期推广上线、运营服务经验的基础上，进行了一次 “共享全流程”模式与传统共享模式的差异化探索，虽然只是共享建设进程中的小步尝试，但却是共享业务向纵深推进的一次从头跨越。此次探索实践在当下满足了新成立单位的相关需求，助力服务企业更加聚焦主业，更好提升管理效能；同时充分发挥共享优势和价值，实现新的增值创效，逐步走出了“你就是我，我就是你”的共建共赢新路径。在未来，该模式是否适合在新成立企业全面推广、如何为新成立企业提供更有价值的共享服务、如何与新成立企业构建更加紧密的共同体关系还需要进一步思考和研究。

（参考文献略）