摘要：存续企业是国有企业改革进程中的特殊产物，普遍面临资产质量差、人员包袱重、发展信心不足等多重困境。本文以中海油能源发展股份有限公司（简称海油发展）为案例，深入分析存续企业在改革发展过程中遭遇的文化困境，系统梳理其通过文化建设实现逆境突围的实践经验，进而探讨文化要素在存续企业转型发展中的作用机制，为同类企业破解改革难题、实现高质量发展提供参考借鉴。

关键字：企业文化；存续企业；软实力；改革困境；转型发展

一、背景

20世纪90年代，为建立现代企业制度、满足上市融资需求，许多大型国有企业采取存续分立改制模式。这一模式虽然实现了核心主业与优质资产的剥离上市，却也产生了特殊的“存续企业”—承载剩余资产、辅业和富余人员的非上市主体。从历史背景看，这种改制模式是在特定时期为解决国有企业整体困境而采取的务实选择，为主业轻装上阵、快速发展创造了条件，但存续企业自身却因此背负了沉重的发展包袱。

值得关注的是，在众多存续企业中，有的最终被市场淘汰，有的长期挣扎在生存线上，但也有少数企业通过持续改革创新实现了成功转型。海油发展就是其中的典型代表，作为存续企业其重组时资产仅占中国海油总资产的8%，员工却占员工总数的60%。经过二十余年发展，该公司成功在A股上市，走出了一条存续企业改革发展的成功之路。本文以海油发展为案例，聚焦其转型历程中的文化因素，探讨文化建设在破解存续企业困境中的作用机制与实践路径。

二、文化困境分析

存续企业的困境不仅是资产、业务等物质层面的问题，更深层的是文化层面的困境。

（一）身份认同的迷失

存续企业的员工大多来自原企业的非主业板块。在优质资产剥离上市后，这部分员工往往产生强烈的心理落差，这种身份认同的迷失有着深刻的历史根源。在改制前，这些员工与原主业员工同属一个企业大家庭，共享企业文化和发展成果。改制后，原主业员工成为上市公司的“正规军”，而存续企业员工则被划入“留守部队”，身份转换带来的失落感和迷茫情绪普遍存在，直接影响员工的工作积极性和对企业的归属感。

（二）发展信心的匮乏

存续企业成立之初，普遍面临资产质量差、盈利能力弱、市场竞争力不足等现实困难。在生存压力下，干部员工容易对企业未来失去信心。信心匮乏既源于对现实困境的直观感受，也源于对未来出路的迷茫无措。海油发展成立初期，面临着“资产少、人员多、效益差”的结构性矛盾，使许多员工对企业的生存发展持悲观态度，进取精神和创新动力受到抑制。

（三）文化根基的断裂

存续企业脱胎于原国有企业，本应继承母公司的文化传统。但由于业务剥离、人员重组、组织重构，原有的文化纽带被割裂，新的文化认同尚未形成，导致企业处于文化“真空期”。具体而言，存续企业的文化断裂表现为与母公司的文化联系被削弱、内部文化认同尚未建立、文化传承的载体缺失，并随着组织架构调整和人员流动，许多承载文化记忆的老物件、老故事、老传统被遗忘或丢弃，文化断裂使企业处于“失魂”状态，各项改革举措难以获得广泛认同和有效执行。

（四）价值观念的冲突

存续企业在改革过程中，往往面临市场化转型的要求。这意味着需要从传统的计划思维转向市场意识，从行政导向转向客户导向，从“等靠要”转向主动进取，新旧价值观念发生强烈碰撞。海油发展成立之初，许多员工习惯计划经济时代的思维模式：等任务、靠上级、要资源。而市场环境要求的是主动找市场、靠本事吃饭、要客户满意。这种思维惯性与市场要求的反差，使部分员工感到不适应、不理解甚至抵触情绪。

三、文化建设探索实践

面对上述文化困境，海油发展在不同发展阶段采取了有针对性的文化建设举措，形成了一条以文化引领企业转型路径。

（一）以奋斗文化破解身份迷失

创业初期，面对员工的悲观情绪和身份焦虑，海油发展将“统一认识、转变观念、坚定信心、振奋精神”作为文化建设主线。深入开展形势任务教育，反复传递和阐释“存续不是被抛弃，而是新起点”“存续人员不是包袱，而是宝贵资源”“存续企业不是没出路，关键靠自己”等理念观念。 

在具体举措上，着力破除员工“等靠要”习惯，培育“敢打硬仗、绝不服输”的奋斗文化，通过选树宣传在困难条件下自强不息、艰苦奋斗的先进典型，用身边人身边事教育引导员工；另一方面，加强思想政治工作，主动开展面对面交流，深入做好“五个不变”配套政策的宣传解读。经过持续努力，员工逐渐从“被剩下”的失落感中走出来，激发出干事创业的热情，为顺利完成“谋生存、保稳定”的初创任务提供了内生动力。

（二）以企业家精神激活发展动力

在渡过生存危机后，海油发展大力倡导以创新和专业为核心的企业家精神，鼓励基层单位摆脱旧思维，追求高质量增长，努力实现可持续、高质量发展。 

这一阶段的文化建设突出三个重点：一是强调“企业家要有梦想”，引导各级干部树立远大目标，不满足于现状；二是强调“创新是动力源泉”，鼓励各单位在技术、管理、商业模式等方面大胆探索；三是强调“专业是立身之本”，引导员工立足岗位练内功、强本领。在实践中，通过举办企业家论坛、创新成果展示、专业技能比武等形式，营造崇尚创新、尊重专业的文化氛围。“企业家要有梦想”逐渐成为思想共识，干部员工纷纷敞开思路、明确目标、锐意拼搏，为企业注入了持续发展的动力，盈利能力由弱变强，产业体系逐步成型。

（三）以协同文化破除组织壁垒

随着企业规模扩大和管理粗放，无序发展、资源浪费、团队内耗等问题日渐显现。海油发展应势提出“内创业”发展思路，文化建设的重点相应转向培育协同意识和专业化精神。

其间，着力解决三个突出问题：打破单位壁垒，推动资源共享。通过建立跨单位协同机制，鼓励各单位在技术、市场、人才等方面加强合作。强化一体化发展理念，引导各单位从公司整体利益出发思考问题、推动工作；培育专业化精神，鼓励各单位在各自领域做精做深、形成特色。通过广泛开展“内创业与协同发展”全员大讨论，选树宣传协同发展先进典型、优秀案例，引导干部员工准确理解“单打独斗没有出路、抱团发展才有未来”的深刻道理，为企业优化产业结构、提升管理效率提供了思想保障。

（四）以市场文化引领转型跨越

为推动公司上市，应对市场竞争，海油发展大力培育开放包容的市场文化，“放下优越感，走出舒适区，以开放的心态在真正的市场环境中实现进化”成为全员共识。

这一阶段文化建设主要突出“三个导向”：一是客户导向，引导各单位真正把客户需求放在首位，以客户满意为衡量工作的标准；二是竞争导向，引导干部员工树立危机意识，在激烈的市场竞争中找准定位、锻造能力；三是价值导向，强调各项工作聚焦价值创造，以实际贡献论英雄。通过组织“市场意识大讨论”，邀请外部专家讲授市场形势，组织赴先进企业学习交流，海油发展成功走出一条符合自身实际的存续企业改革发展之路。

四、文化赋能存续企业的作用机制

海油发展企业文化之所以能够成为存续企业转型发展的重要动力，源于其独特的作用机制。

（一）政治引领机制：校准发展方向

国有存续企业的文化建设，首先发挥着政治引领功能。海油发展始终将企业文化建设与贯彻落实党的方针政策相结合，以执行文化坚决落实改革部署，以“自我牺牲”精神承担改革成本。这种政治属性的强化，确保企业发展始终沿着正确方向前进，将国家战略内化为企业追求，将社会主义核心价值观融入员工价值体系，凝聚起推动企业健康发展的力量。具体而言，政治引领机制通过三个路径发挥作用：一是方向指引，通过文化理念明确“往哪里走”；二是价值整合，通过文化认同解决“为谁干”的问题；三是行为规范，通过文化约束明确“怎么干”的标准。

（二）组织变革机制：驱动管理升级

企业文化能够以价值观形态倒逼组织变革。海油发展围绕不同时期的中心任务确立文化建设主线，并依据新的文化价值观持续优化组织结构和流程，通过文化传播将组织意图传达至每位员工。这种以文化引领组织变革的机制，确保企业战略在组织层面得到有效执行。当大力倡导“内创业”文化时，相应调整了组织架构和考核机制，为基层创新创造提供制度保障；当大力倡导“市场文化”时，相应强化市场导向的资源配置和激励约束机制。正是文化成为推动组织变革的“软实力”，实现企业可持续发展与制度机制创新的良性互动、相得益彰。

（三）融合整合机制：促进协同共进

对于重组整合中的存续企业，文化融合是比资产整合更为深层的关键环节。海油发展在改革过程中，注重发挥文化的“润滑剂”和“加速器”作用，通过建立包容开放的文化理念，使不同背景、不同职能的员工形成共同价值观，以文化为纽带推动资产整合、业务融合和人员融合顺利开展。文化融合的具体路径包括：通过典型选树宣传，形成价值认同；通过文化场景展示，唤醒集体记忆；通过文化宣讲活动，增进情感共鸣。这种以文化融合促进企业整合的机制，有效降低了整合成本，提高了整合效率。

（四）人本激活机制：释放内生动力

将“富余人员”视为企业宝贵资源而非负担，是海油发展人本文化的核心。坚持员工是企业改革的主体而非对象，通过“五个不变”政策保障员工权益；连续十余年开展员工满意度调查，形成“调查—提升—再调查”闭环；打造“家园文化”，建设“安全健康的家、快乐幸福的家、和谐奋进的家”。这种人本文化的持续浸润，充分调动广大员工的积极性和创造性。数据显示，海油发展员工满意度持续提升，关键人才流失率低于行业平均水平，一批优秀人才在关键岗位上发挥重要作用。人本文化不仅增强了员工的归属感和忠诚度，更为企业发展提供了坚实的人才支撑。

五、结论与启示

第一，存续企业应正视自身面临的文化困境，将其纳入改革发展而整体考量。文化问题不是软指标，而是关乎企业生存发展的硬任务，只有深刻认识文化困境的表现和根源，才能找到对症下药的良方。第二，文化建设需要与企业发展战略同频共振，在不同阶段发挥不同作用。创业阶段需要奋斗文化凝聚人心，发展阶段需要创新文化激发活力，转型阶段需要市场文化引领跨越，做优阶段需要高质量发展文化持续赋能。文化与企业战略的匹配度，决定了文化赋能的效果。第三，文化赋能需要建立长效机制，通过政治引领、组织变革、融合整合、人本激活等多重机制发挥作用，相互支撑、协同发力，才能形成文化驱动的持久动力。第四，文化建设的成效最终体现为企业发展的内生动力和核心竞争力。海油发展的实践证明，优秀的企业文化能够转化为现实生产力，成为企业应对挑战、实现转型的重要法宝。

在具体实践中，国有企业尤其是存续企业应当从自身实际出发，系统谋划文化建设路径：要深入挖掘自身的历史文化资源，传承红色基因和优良传统；要紧密结合改革发展实际，培育与战略相匹配的特色文化；要注重文化的落地转化，通过制度机制建设使文化理念融入日常、发挥作用；要坚持以人为本，让员工成为文化建设的参与者和受益者。唯其如此，才能真正以文化软实力助推企业硬实力提升，在新时代改革发展中实现更大作为。

（参考文献略）