中国石油吉林油田公司（简称吉林油田）始终将加强“三基”工作纳入企业发展战略，作为推动公司改革发展的重点工作，创新谋划以创建“六好站队”、打造“五型班组”、争当“优秀操作员工”为载体的“三基”建设工程，通过不懈奋斗，构建起“三三”体系框架，形成“三基”工作的长效机制，探索出一条具有吉林油田特色的“三基”之路。

一、强化三级管理，加强载体建设

基层是企业管理的基本单元。基层站队是根基，基层班组是源头，基层岗位是舞台。吉林油田坚持从站队、班组、岗位入手，上下挂钩、环环相扣，健全完善“三基”工作三级联动机制。

加强“六好站队”建设。坚持党的领导，推进党建“三基本”建设与“三基”工作有机融合优化升级，把党的领导落实到基层工作的全过程、各环节，实现“领导班子好”；坚持人才强企，构建全员培训体系，创新方式方法，丰富载体平台，实现“队伍素质好”；坚持以人为本，突出风险防控、责任落实、能力提升、管控精准，实现“安全环保好”；坚持问题导向，聚焦基础工作的短板和薄弱环节精准发力，全面推进横纵对标，实现“基础工作好”；坚持文化引领，通过培育各具特色的站队文化，不断增强员工归属感、幸福感和荣誉感，实现“文化氛围好”；坚持示范带动，构建“三基”工作一体化考核评价体系，定期考核通报，营造争先创优氛围，实现“工作业绩好”。

加强“五型班组”建设。优化生产组织形式，数字化、智能化设备得到高效利用，实现站点无人或少人值守。优化机构岗位设置，精准评价各个岗位的素质要求、技术含量、技能要求，明确岗位职业能力需求和上岗条件，避免人力资源的低效无效投入。优化技能人员配置，推行大工种大岗位模式，关键岗位员工实现“一岗精、两岗通、三岗会”，能够熟练掌握各岗位操作规范。优化薪酬分配机制，创新绩效考核方式，站队按照班组贡献大小，赋予优秀班组一定的薪酬分配权，通过班组自主考核评价，将员工收入与岗位价值、能力水平和业绩贡献挂钩，实现精准激励。

加强“优秀操作员工”队伍建设。健全岗位练兵机制，制定《员工教育培训学分制实施方案》，完善线上课程培训资源体系，组织各工种专家编制274个主体工种QHSE视频课件，健全采油、集输、CCUS等主体工种岗位标准和能力素质模型，集中开展主体工种、大工种大岗位培训，实现岗位培训标准化；健全高技能人才作用发挥机制，依托技能专家工作室全面提升导师综合素质，并将“师带徒”工作列入高技能人才聘任、考核积分项。健全以赛代训机制，定期举办公司技术技能竞赛，授予获奖选手“吉林油田公司技术能手”荣誉称号，享受技能晋级政策。

二、推行三种模式，建立评价体系

吉林油田针对影响基层建设持续提升瓶颈问题，转变管理思维、把握关键环节，从改变评价方法入手，建立了一套更加符合实际的考核评价体系。

严格推行分级管理。明确公司、所属单位、基层站队三个层面的管理职责，推行“三基”工作分级管理。公司机关层面，专业部室对所属单位对口科室负责评价，将专业指标完成情况、科室指导基层履职情况、专业问题整改情况等纳入所属单位评价结果；所属单位层面，负责对本单位“六好站队”达标情况评价，坚持指导与考核兼顾统一，帮助基层发现存在的问题，指导找到问题根源、寻求解决问题的途径。基层站队层面，负责对本站队“五型班组”“优秀操作员工”创建评价，推进基层管理上水平。

科学设计标准、指标系统。标准设计方面，一是突出刚性抓党建，设定前置条件。围绕“三基本”与“三基”融合工作要求，将基层支部建设、宣传思想和信访稳定等工作，整合形成“六位一体”的“大党建”格局，刚性抓落实并联动考核，党建不达标、“三基”不合格，“三基”不达标、党建不评优。二是落实制度要求，形成通用标准。以抓实“管理手册”“操作手册”应用为重点，明晰岗位职责和操作规程，确保各项管理要求得到有效落实，基础资料健全规范。三是突出主营业务，明确专业标准。以质量、指标、效率、效益考核为重点，按主营业务划分，建立分队种的专业指标量化评价标准。指标设计方面，在公司层面统一评价指标的基础上，针对关键绩效指标所属单位进一步向下分解，将影响工作量、质量、安全、效益的指标作为重点，严格考核，用数据来量化并平衡专业技术指标和经济指标，实现经济与技术，生产与经营的有机统一。按照“责任到岗位，指标到个人”的原则，将指标完成情况与全员绩效考核挂钩，确保指标靠实落地，同时作为“优秀操作员工”“五型班组”及“六好站队”是否达标的主要条件。

严肃开展考核评价。一是自主考核评价。坚持所属单位每季一次、基层站队每月一次、基层班组每周一次、基层岗位每日一次的自检自查、自我评价工作，确保及时发现和整改问题，提升执行能力。二是专业考核评价。充分发挥专业管理部门作用，将专项检查结果纳入“三基”工作考核评价范围，弥补自主考核回避矛盾、避重就轻的不足，提高考核评价的全面性、公正性。三是联合考核评价。每年两次开展“三基”工作专项联合检查、督导、服务工作，抽样考核结果印证自主考核、交叉考核的真实性和公正性。同时评价结果与年终评选紧密挂钩，促进基层提升自主管理意识。

三、深化三项举措，落实保障措施

为巩固具有吉林油田特色的“三基”工作管理体系，建立自主管理的长效机制，吉林油田从三个方面入手确保“三基”工作不断取得实效。

一是强化组织保障。吉林油田针对基层工作头绪繁多、内容复杂、线长面广，结合企业实际，抓住重点、步调一致、干群同心、持续推进。纵向实现全员参与，公司成立由党政领导亲自挂帅的“三基”工作委员会，各所属单位党政一把手共同负责组建“三基”工作领导小组，基层站队、班组相应成立组织机构，使“三基”工作组织健全率达到100%。横向实现专业覆盖，涉及到基层工作的13个专业处室均有副处级以上领导分管本专业基层基础管理工作，并配备兼职“三基”工作专业管理人员，实现了专业管理的常态化。

二是明确激励政策。坚持考核评价结果与绩效考核的有机结合，坚持奖罚对等。正向激励实行物质激励与精神激励并重，公司每年列支500万元专项奖励，用于表彰“标杆站队”“示范站队”“五型标杆班组”。反向激励既有经济处罚也有组织措施。各单位每年对“三基”工作开展不力，分队种排序靠后的基层班子，由组织部门对其训诫谈话，并对公司发布因各项否决而“六好站队”摘牌的班子站队进行处理，直至人员降级、班子解散。

三是发挥典型作用。坚持“树前选拔、树中培育、树后推广”原则，以典型经验深度解剖为切入点，加大管理成果的推广力度。针对不同基层站队、不同班组、不同业务类型，加大培养力度，以点带面，使其他站队、班组能够对照典型找准管理薄弱环节。不断完善“标杆站队”“示范站队”评比标准及评选程序，变示范为规范、变标杆为标准，促进基层管理水平稳步提升。