摘要：在能源行业转型升级与国企改革深化的双重背景下，中国石油华北油田巴彦勘探开发分公司（简称巴彦分公司）作为华北油田重要的勘探开发基地，始终以油公司模式为经营管理导向，在资源勘探、生产运营、成本管控、产业协同等领域持续探索。本文基于巴彦分公司历年生产经营、管理创新、提质增效等相关工作，结合油田经济发展关键要素，从资源禀赋转化、精益管理提效、创新驱动赋能、多元协同增效等四个维度，分析巴彦油田在油公司模式下的经济发展实践成效，提出针对性优化路径，为油田企业实现经济高质量发展提供理论与实践参考。

关键字：经营管理；油公司模式；巴彦油田；经济发展；路径优化；高质量发展

一、引言

能源是国民经济的命脉。近年来，随着全球能源格局调整、环保政策收紧以及油气勘探开发技术的快速迭代，油田企业面临着资源接替不足、生产成本上升、市场竞争加剧等多重压力。为应对行业变革，中国石油集团大力推进油公司模式改革，旨在通过精简机构、优化流程、强化效益导向，实现油田企业从“生产型”向“经营型”转变。巴彦分公司作为华北油田在内蒙古巴彦区域的重要勘探开发主体，肩负着资源勘探突破、原油产量稳定、经济效益提升的重要使命。自成立以来，严格遵循油公司模式的经营管理理念，整合区域资源优势，强化党建引领作用，在实现资源开发与经济效益协同发展方面积累了丰富实践经验。

二、理论基础与油公司模式内涵

（一）油田经济发展主要理论

油田经济发展以资源禀赋为基础，以效益最大化为目标，涉及资源勘探开发、生产运营管理、成本控制、市场供需等多个环节。主要理论包括：资源可持续开发理论，强调在合理利用资源的前提下，实现短期效益与长期发展的平衡；精益管理理论，通过优化流程、减少浪费，提升生产效率与经济效益；创新驱动发展理论，依托技术创新、管理创新、制度创新，破解发展瓶颈，增强发展实力。

（二）油公司模式的内涵与特征

油公司模式是中国石油集团借鉴国际先进油气企业管理经验，结合国内油田实际推出的新型经营管理模式，其内涵是“市场化运作、专业化分工、精益化管理、效益化导向”。主要特征包括：一是组织架构精简高效：打破传统“大而全”的组织模式，精简管理层级，明确职能定位，实现“扁平化”管理，提升决策与执行效率。二是业务布局专业化分工：聚焦核心业务，将非核心业务外包给专业服务商，形成“主业突出、辅业协同”的业务格局，降低运营成本。三是经营管理效益导向：以经济效益为核心，建立全流程成本管控体系、绩效考核体系，将效益指标贯穿生产经营各环节。四是发展动力创新驱动：重视技术创新与管理创新，加大研发投入，推广应用先进技术与管理方法，提升资源开发效率与综合效益。

巴彦分公司作为油公司模式的践行者，结合区域发展实际，在生产经营、管理创新、提质增效等方面形成了具有巴彦特色的经济发展模式。

三、巴彦油田经济发展现状与实践成效

（一）资源勘探突破，夯实经济发展基础

资源是油田经济发展的核心要素，巴彦分公司始终将资源勘探作为战略重点，坚持“勘探先行、储量增长”的原则，取得了一系列勘探突破。在勘探技术上，推广应用三维地震勘探、水平井钻井等先进技术，提高了储层识别精度与钻井成功率；在勘探布局上，聚焦主力含油区块，加大重点区域勘探力度，不断扩大含油面积与地质储量。

“十四五”以来，巴彦分公司累计探明地质储量2.59亿吨，油气SEC储量替换率连续三年大于3；“十四五”以来，累计探明储量近3亿吨，在吉兰泰油田快速发现近200米油层碎屑岩富集油藏，创造“六口井定巴彦”的勘探奇迹，连续多年上交亿吨级探明储量。光明1井荣获中国石油勘探重大发现一等奖。资源储量持续增长，延长了油田服务年限，为经济发展提供了资源支撑。

（二）精益管理落地，提升生产运营效益

生产运营高效有序。巴彦分公司严格按照油公司模式要求，优化生产流程，强化现场管理，实现了原油生产的高效稳定。在生产组织上，建立“生产调度统一指挥、各部门协同配合”的工作机制，设立巴彦河套勘探项目前线指挥部统筹推进产建，实现吉兰泰区块当年增储当年建产、三年任务两年完成；在设备管理上，推行“预防性维护+状态检修”模式，设备故障率控制在2.3%以下，设备利用率提升至92.5%。近年来，巴彦分公司原油年产量稳定在100万吨以上，高效建成年处理能力100万吨的联合站、年转运能力150万吨的转运站，生产效率处于华北油田前列。

成本管控成效显著。建立全流程成本管控体系，从勘探、钻井、采油到地面工程，实现成本要素全覆盖。通过公开招标引入钻探队伍形成竞争机制，使井筒工程价格下降40%以上，累计节省投资逾2亿元；优化施工方案、推行招标采购、加大电代油替代等措施，累计创效1.4亿元。“十四五”以来，巴彦分公司单位原油生产成本从2680元/吨降至2210元/吨，年均下降3.5%，连续三年蝉联中国石油采油厂对标榜首。

（三）创新驱动赋能，增强经济发展动力

技术创新突破瓶颈。加大研发投入，聚焦资源勘探、油气开发、节能减排等关键领域，创新研发“抗盐凝胶+热固型树脂+有机酸催化调剂”等特色技术体系，累计增油超3.4万吨。近年来，巴彦分公司累计获得技术创新成果67项，技术创新对经济增长的贡献率达到38%。

管理创新优化机制。以油公司模式为核心，在组织管理上，精简管理部门，压缩管理层级，管理人员占比从18%降至12%；在绩效考核上，建立“效益导向、量化考核”的绩效考核体系，将原油产量、成本控制、创新成果等指标纳入考核，与员工薪酬直接挂钩；在党建与经营融合上，推行“党建+生产经营”“党建+成本管控”模式，设立“党员先锋岗”28个、“党员责任区”15个，解决生产经营难题89项，创造经济效益1.2亿元。

（四）多元协同增效，拓展经济发展空间

企地协同共赢发展。巴彦分公司积极履行社会责任，加强与地方政府的沟通合作，积极参与地方道路等基础设施建设，带动地方相关产业产值增长；优先聘用当地劳动力，解决就业岗位600余个；开展扶贫助困、公益捐赠等活动，助力3个旗县脱贫摘帽。

多角度凝聚合力。聚焦中心任务，开展区域性劳动竞赛、技能比武，广泛征集合理化建议，其中30余条采纳实施后，创造经济效益860万元；持续完善“我为员工群众办实事”长效机制，改善员工生产生活环境，员工满意度始终保持在96%以上。

四、巴彦油田经济发展当前所面临的挑战

巴彦分公司在油公司模式下虽取得了显著的经济发展成效，但仍面临一系列挑战，制约经济高质量发展。一是资源勘探难度加大，储量增长压力凸显。随着勘探工作的不断深入，巴彦油田易勘探、易开发的资源已逐步减少，剩余资源多分布在深层、低渗透、隐蔽性储层，勘探难度显著增加。如深层储层地质条件复杂，对勘探技术要求更高，导致勘探成本较浅层储层高出60%以上；另一方面，隐蔽性储层识别难度大，勘探成功率较早期下降35%，从68%降至44%。二是成本控制压力持续，降本增效空间收窄。近年来，油气勘探开发原材料价格年均涨幅达8%—12%，人工成本年均增长5%以上，导致巴彦分公司成本控制压力不断增大，单位原油生产成本下降幅度从“十四五”初期的5.2%降至当前的1.8%。三是市场环境波动影响，经济效益稳定性不足。石油价格受全球经济形势、地缘政治、供需关系等多种因素影响，波动幅度较大。四是创新能力有待提升，技术转化效率不高。研发投入占营业收入比重仅为2.8%，高端科研人才占比仅为3.2%，导致超深层储层改造等关键核心技术攻关能力不足；技术创新与生产经营结合不够紧密，科研成果转化率仅为35%，难以充分发挥创新对经济发展的驱动作用。

五、油公司模式下巴彦油田经济高质量发展的优化路径

针对巴彦油田经济发展面临的挑战，结合油公司模式的核心内涵与企业实际，从资源勘探、成本管控、创新驱动、市场应对、协同发展五个方面，提出优化路径。

（一）强化勘探技术创新，破解资源接替难题

1. 加大勘探研发投入。设立专项勘探研发资金，重点支持深层、低渗透、隐蔽性储层勘探技术攻关，与中国石油勘探开发研究院、西南石油大学等建立联合研发平台，开展超深层储层识别、高温高压钻井等技术创新，力争将储层识别精度提升至90%以上，勘探成功率提高15—20个百分点。

2. 优化勘探布局规划。聚焦河套盆地兴隆构造带深层、吉兰泰油田边部等潜力区域，每年部署探井12—15口；拓展非常规油气资源勘探领域，探索页岩油、煤层气开发潜力，计划“十五五”期间新增非常规油气储量0.8亿吨，实现资源储量多元化增长。

3. 推广应用先进技术。全面推广三维地震精细解释、水平井分段压裂、随钻测井等先进技术，将水平井钻井周期从45天缩短至34天，缩短25%，储层改造有效率提升至85%以上，单井勘探成本降低12%—15%，实现“勘探增储、开发提效”的双重目标。

（二）深化精益管理改革，挖掘降本增效潜力

1. 构建全流程成本管控体系。细化成本管控颗粒度，建立“事前预算、事中控制、事后分析”的全流程机制。对钻井、采油等重点环节实施动态监控，优化施工方案减少无效投入，力争年节约成本8000万元以上。

2. 推进数字化转型赋能。建设数字化油田管理平台，实现生产数据实时采集与分析共享。推广智能巡检系统，通过能耗监测系统优化生产流程，年减少人工成本1200万元，油田综合能耗再降低8%—10%，年节约能耗成本6500万元。

3. 优化人力资源配置。进一步优化人力资源配置，推行一人多岗、一专多能，将人力资源利用率提升至90%以上，人均产值从186万元/人提升至220万元/人。

（三）强化创新驱动引领，提升核心竞争能力

1. 完善创新激励机制。建立健全激励机制，将创新成果与员工薪酬、职称评定、晋升直接挂钩。设立创新专项奖励资金，激发员工创新热情。

2. 聚焦关键技术攻关。建立科研成果转化考核机制，围绕低渗透储层开发等关键领域，开展重点技术攻关，将原油采收率从32%提升至38%以上；推广应用太阳能、风能等新能源，降低能耗成本12%。

3. 加强创新人才培养。实施“人才强企”战略，引进高端科研人才，通过“师徒结对”“岗位练兵”“外部培训”等多种方式，提升员工创新能力与技术水平。建立科研人才梯队，打造3—5支核心技术攻关团队，为企业创新发展提供人才保障。

（四）积极应对市场变化，增强效益稳定能力

1. 优化产品结构布局。探索油气副产品综合利用路径，年处理伴生气0.8亿立方米，生产液化天然气，增加额外经济效益。

2. 建立市场风险应对机制：组建专业市场分析团队，建立油价预警线（低于60美元/桶启动预警），健全完善原油产销运行机制，确保企业经济效益稳定。

3. 拓展外部合作空间。在原油汽车运输基础上，强化原油火车拉运，降低运输成本4000万元/年；与华北石化、呼石化、兰州石化等建立长期合作伙伴关系，降低服务成本10%—15%。

（五）深化多元协同发展，拓展经济发展空间

1. 深化企地协同共赢。参与地方生态环境保护、基础设施建设，争取地方政府税收优惠，实现互利双赢。

2. 强化党建与经营融合。深化“党建+项目”“党建+创新”模式，成立多专业党员技术攻关团队，每年解决关键技术难题20项以上；开展党建共建活动，凝聚企业发展合力，并将党建工作考核与经济效益指标挂钩，提升党建考核权重，推动党建工作与生产经营深度融合。

3. 发挥工会保障作用。持续开展劳动竞赛、技能比武、提合理化建议等活动，力争创效300万元/年。完善员工健康服务体系，加大关爱力度，增强员工归属感，汇集全员奋进智慧力量。

六、结论与展望

巴彦分公司继续坚守油公司模式的经营管理导向，以高质量发展为主题，以创新驱动为核心，以精益管理为支撑，不断优化经济发展路径。在技术创新方面，到2027年实现生产流程智能化覆盖率达90%以上；在绿色发展方面，到2030年实现碳减排20万吨/年，实现资源开发与生态保护协同发展；在人才培养方面，到2027年高端科研人才占比提升至8%以上，为企业发展提供不竭动力。

（参考文献略）