摘要：中国石油塔里木油田分公司（以下简称油田公司）创新“三基”工作模式，将承包商视为自有队伍进行管理，通过深化甲乙方联合党建、协同推进标准化建设、注重承包商素质提升等举措，实现了思想上共融、管理上共进、发展上共赢，为油田公司率先全面实现高质量发展提供了有力支撑。

关键字：“三基”工作；承包商管理；联合党建；标准化建设

在当前油气行业深入推进高质量发展、加快转型升级的新形势下，承包商队伍作为塔里木油田公司生产建设中不可或缺的重要力量，其管理水平、人员素质与执行能力直接关系到油田公司安全生产、运营效率和可持续发展目标的实现。面对新形势下承包商队伍多元化、素质参差不齐、管控难度加大的问题，塔里木油田公司始终坚持“在合同上分，思想上合；职责上分，工作上合”的 “两分两合”工作法，从根本上将承包商纳入自有队伍管理体系，持续推动“三基”工作向承包商延伸。通过全面深化甲乙方联合党建，协同推进标准化建设，着力培养高水平技术技能人才，促进思想上共融、管理上共进、发展上共赢，有力保障了油田公司油气产量当量连续5年保持3000万吨以上稳产上产，党建考核连续6年获集团公司A+，连续4年获集团公司质量健康安全节能计量先进企业。

一、深化甲乙方联合党建，实现思想上共融

对国有企业来讲，党建是企业独特的政治优势，也是凝聚各方力量、引领发展方向的重要保证。油田公司坚持将党的建设贯穿于承包商管理全过程，通过组织、机制、考核三方面创新，推动甲乙方党组织深度融合，实现目标同向、行动同步。

一是健全组织融合机制。制定联合党建实施办法，创新“党工委统一领导、党支部联合共建”的“油公司”党组织体系。在党工委层面，将西部钻探巴州分公司、中海油服新疆分公司等14家长期合作、规模实力强的承包商吸纳为党工委成员单位， 使其参与油田公司重大决策、党建部署与生产协调，真正实现战略协同和顶层联动。在基层层面，全面推行“共同加强政治建设、加强组织建设、加强纪律建设、加强群团建设、加强基层建设、维护和谐稳定”的“六共同”联合党建模式，实现对油区内油田公司和承包商的636个党支部、10298名党员（承包商党员占比45.3%）一体化管理，确保了党组织的工作触角延伸到每一个合作单元和作业现场。

二是健全凝心聚力机制。以转观念主题教育活动为抓手，通过组织联合学习、专题党课、现场座谈、典型宣讲等多种形式，不断引导长期合作的承包商在价值观和发展观上与油田公司保持高度一致。注重拓宽宣传与激励覆盖面，在评优表彰、奖励激励等工作中明确约定乙方人员比例，增强承包商队伍的荣誉感和主人翁意识。建立并严格落实油田公司管理层及以上领导干部基层联系点制度，每位班子成员定点联系油田公司和承包商的22个基层站队和48个党建责任区，其中承包商占比分别达到50%和31%。领导干部通过定期调研、参加组织生活、协调解决困难，确保双方在政策执行、工作部署和应急响应中步调一致、协同有力。

三是健全考核评价机制，突出双向激励。改变以往“甲方单方面考核乙方”的不对等关系，油田公司创新实施甲乙方“双向”考核评价机制。一方面，将承包商对油田公司管理部门、项目实施单位的评价结果纳入油田公司相关单位的年度绩效考核，并赋予10%的权重，推动油田公司各单位不断提升服务意识与协作水平；另一方面，将油田公司对承包商的考核结果以书面形式反馈至其上级党组织，并直接与其年度综合考评、市场信誉评价及后续工作量分配挂钩，既赋予了承包商的话语权和监督权，又构建了服务型甲方诚信型乙方的良好管理生态，推动甲乙方站在一起、想在一起、干在一起。

二、协同推进标准化建设，实现管理上共进

标准化管理是提升基层执行力、保障安全生产的重要基础。油田公司将标准化建设作为提升甲乙方管理协同水平的关键突破口，重点围绕“两册”管理与应用，推动承包商管理体系与油田公司全面接轨。

一是拓展“两册”覆盖范围。严格按照集团公司的统一部署，结合油田公司实际，设计并推广统一的《基层管理手册》和《岗位操作手册》（合称“两册”）模板。制定发布了《规范编制和强化应用基层“两册”指导意见》，明确要求将从事工程技术服务、地面工程建设、物资供应等业务的137家长期合作承包商队伍，全部纳入“两册”的编制、培训与执行范围。截至2024年底，累计指导并验收完成基层“两册”2385册，实现了每一个钻井队、作业区或项目部均配备管理手册，每一类操作岗位均持有操作手册，为现场作业提供了清晰、规范、统一的执行标准，从源头上减少了管理差异和操作随意性。

二是持续深化“两册”应用。为杜绝“两册”编制内容与现场实践“两张皮”的现象，油田公司持续将手册中有关安全生产、设备管理、环境保护、合规经营等重要管理要求，转化为与承包商签订合同中的专项条款或补充协议，使管理要求成为具有法律约束力的契约内容。同时，将“两册”要求纳入承包商员工入场培训和岗位能力评估应知应会范围，在日常监督中明确规定油田公司各类审核、检查、巡检均以“两册”规定为依据，对不符合手册规定的操作和行为立即纠偏、限期整改，并将结果纳入承包商考核评分，有效推动现场作业的标准化和规范化。

三是推进标准化达标晋级。坚持甲乙方同一标准、同一尺度，构建起以“两册”为核心的QHSE标准化建设模式，并配套建立了“自查自评—联合验收—分级评定—持续改进”的达标晋级机制。2024年，油田公司组织对30家承包商的176个基层队站（包括钻井队、项目部等）进行了标准化建设现场验收和等级评定。其中，西部钻探120001钻井队等3支队伍被评为油田公司“示范站队”，川庆钻探70292队等4支队伍获评“优秀站队”，承包商队伍获评油田公司示范站队、优秀站队的占比分别为27.3%、28.6%，形成了比学赶超的良好氛围，带动了整体承包商队伍管理水平的提升。

三、注重承包商素质提升，实现发展上共赢

承包商队伍的技能素质和专业能力是保障油田公司安全生产、提升运营效益的重要基础。油田公司通过创新联合培训模式、整合培训资源、搭建成长平台，全面助力承包商队伍素质提升，实现甲乙方员工的共同进步和长远发展。

一是统筹谋划协同发展。为改变传统承包商“小而散”、同质竞争严重的状况，油田公司主动引导承包商转变经营模式，整合同类型业务单元，积极推行“区域化整合、业务总包”、“制造+服务”、战略联盟等多种合作模式，帮助承包商降低内部管理成本、稳定核心骨干队伍、提升资源配置效率和专业服务能力。同时，持续完善基于“优质优价、高端特价”的市场化定价与招标选商机制，加大对技术强、管理好、信誉高的承包商的倾斜力度，引导其主动增加在人才培养、技术研发、装备升级等方面的投入，不断提升自身核心竞争力和可持续发展能力，从而更好适应油田公司高质量的发展需求。

二是一体化人才培养。油田公司建立覆盖甲乙方的一体化岗位名称体系与技能等级标准，实现同岗位、同业务在任职要求、培训内容、考核认证上的“三统一”。将长期服务类承包商的员工培训全面纳入油田公司三年全员能力提升规划，统一制定计划、统一调配师资、统一组织实施。2024年，围绕井控、采油气、高危作业、安全应急、设备操作等关键领域，累计为承包商举办专项技能培训班345期，参训人员达1.88万余人次，覆盖了从项目负责人、技术员到一线操作工等各类关键岗位。此外，推动双方实训基地、学习平台等资源共建共享，为提升队伍的整体技能水平和安全履职能力搭建有力平台。

三是以赛促训以赛促练。油田公司积极破除单位属性与身份限制，搭建公开、公平、公正的技能竞技平台，鼓励和支持承包商员工参加油田公司采油（气）、油气净化、集输工、电工等各类职业技能竞赛。2024年，承包商员工参赛人数达到总参赛人数的34.3%，一批技术扎实、作风过硬的员工在竞赛中脱颖而出，成为所在领域的技能标兵和技术能手。技能竞赛不仅有效检验了培训成效，激发了承包商员工学技术、练本领、强素质的热情，也加强了甲乙方员工之间的技术交流与情感融合。

“三基”工作是石油行业的传家宝，也是事关油田公司率先全面实现高质量发展、加快建成世界一流大油气田的根本性、长远性、基础性工作，油田公司将与时俱进、务实重效，坚持不懈推动“三基”工作向承包商队伍延伸，不断提升基础管理水平，夯实发展根基。

（参考文献略）