中国石油吉林油田（简称吉林油田）作为勘探开发60余年的东部老油田，面对资源品质持续降低、产量规模增长乏力、经营成本居高不下的严峻挑战，拿起转变观念的“思想武器”，精益做好人力资源“精雕细刻、精益求精、精打细算”三篇文章，“水滴石穿”解决“人”的各类问题，凝聚起老油田突出“重围”整体合力，贡献了“老区不老”“吉林方案”。

一、做好“精雕细刻”文章，优化重构“油公司”管理架构

“解放思想，打破框框上”是吉林油田“五上”精神重要组成。吉林油田直面人力资源结构矛盾“叠加突显”、人岗匹配“旱涝不均”等问题短板，把组织体系优化重组作为集约配置人力资源的先导性工程，推动各类资源向主责主业、新兴产业集聚。

一是谋篇布局“量体裁衣”，顶层设计高效组织体系。聚焦原油、天然气、新能源“三分天下”转型发展战略、奋进高质量发展需要，专门成立由党政主要领导牵头的领导小组和工作专班，坚持“高站位谋划、高起点部署”，兼顾新与旧、稳与进、当前与长远，统筹“油公司”模式改革、未上市深化改革、人才强企工程，精心设计了匹配油气新能源融合发展组织体系，作出“十四五”压减二三级机构“三成以上”的战略部署，改革更加系统、整体、协同、彻底。

二是刀刃向内“瘦身健身”，深度优化公司机关本部。坚持把“价值型”本部建设作为改革提效的重中之重，持续深化“大部门制”改革，从“三定”入手，全面厘清部门职能范围，打破过度专业化分工，归并整合相近、单一职能部门3个，全面撤销机关附属机构3个，深化勘探、开发、新能源、工程技术等4个直属事业部改革，专业管理能力显著增强。同步精简优化内设机构编制，全面撤销“5人以下科室”70个，优化控减管理人员编制10%，“宁缺毋滥、优中选优”配强机关干部，机关工作活力、战略引领能力明显增强。

三是动真碰硬“拆庙并灶”，系统重构二级单位架构。聚焦“效益效率最大化”，对采油气单位实施规模、效益调控，规模较小的同区域就近整合，“孤岛”单位向新型管理区转型；对生产辅助单位加快内部专业化重组，探索“盈+亏”整合模式，同质业务仅设置一个单位；对后勤低效单位坚持“应撤尽撤”，压减二级单位18个。全面清理“人浮于事”“不打粮食”“过小过细过碎”基层单位，为强化价值创造注入强劲动力。2021年以来，二三级机构分别压减32%、37%，组织运行效能、资源配置效率、价值创造能力明显提升。

二、做好“精益求精”文章，推动人力资源向人力资本转变

吉林油田把人力资源当作企业发家致富第一资源，坚持“先挖渠、后放水”，用好“加、减、乘”运算符，挖掘和释放全员创效潜力，全力破解效益发展困局。

一是做好压编控员“减法”，把富余人员“漏出来”。坚持“一把尺子”量到底，在公司层面统一开展“三定”工作，转变“有业务就设岗、有岗位就配人”固有思维，突出“保一线、控二线、压三线”控编减员导向，对标同行业先进定员定额标准，按业务板块差异化核定编制。新一轮核减编制定员4000人以上，在油水井数净增2000口以上、新能源装机规模达到75万千瓦情况下，自营业务目标定员控减到2.1万人，减幅15.4%。

二是做好劳务输出“加法”，让低效冗员“走出去”。树牢“内部市场解决温饱、外部市场发家致富”理念，设立内外部市场创效专班，拓宽渠道共享使用富余人力资源，物业后勤低效单位承接生产单位后勤业务盘活500人，松原采气厂向川南公司内部劳务输出65人。巩固拓展外部市场，坚定实施劳务外输创效、外部技术施工创效两项工程，劳务输出连续7年“硬稳定”3900人以上，为企业捧回了效益，更捧回了老油田二次创业的精气神。

三是做好全员创效“乘法”，把人力价值“提上去”。强化数智技术对人工替代作用发挥，试点推行“大班制”油区管理改革，推动采油班站向“单井承包→井组承包→区域巡检”转变，取得用工“减”、成本“降”、劳效“升”明显成效。支持基层“一区一策”、先试先行，深度应用“大工种、大岗位”，试点采油集输一体化新模式，单井一线用工压减40%，走通走活了后线低效岗位减员增效新路。

三、做好“精打细算”文章，以考核“指挥棒”凝聚全员创效合力

吉林油田深化薪酬分配改革，推行“奖金凭业绩、收入凭贡献”“挣奖金”考核，以绩效考核“指挥棒”代替行政手段，凝聚起全员提质增效“心往一处想”、控投降本“劲往一处使”强劲合力。

一是“挣”出主观能动性。聚焦生产经营实际及长远战略规划，创新构建以工效挂钩为主、专项激励和边远补助为辅的“一体两翼”“挣奖金”机制。突出压力承接，逐级签订绩效合同，做到人人有指标、层层负责任。进一步突出“挣奖金”导向，扭转过去完不成任务指标“扣”奖金做法，变更为只要超利（减亏）就给予奖励、超利越多奖励越多，激发调动各单位“八仙过海、各显神通”“挣奖金”，让“追求效益最大化”“推动生产型向经营型转变”成为共识。

二是“挂”出贯彻执行力。创新制定“工编挂钩”倒逼机制，工资总额与单位总编制、干部（机关干部）编制、高成本操作岗编制“三挂钩”，超编减资、节奖超罚，撬动基层主动深化用工改革、外闯市场盘活创效，加快挤干用工“水分”。聚焦人力资源正向流动、高效配置需要，逐项制定改革奖惩办法，规范建立“主动改革奖励、被动改革受罚、领导同奖同罚”改革激励约束“三项机制”，旗帜鲜明奖勤罚懒，2021年以来，累计核减超编工资总额5044万元，奖励缺员和改革创效单位536万元。各单位主动改革意识明显增强，变“一心一意兵强马壮”为“千方百计控编减人”，加速了员工队伍瘦身健体。

三是“兑”出干事精气神。坚持“量入为出”，工资总额逐级承包、层层管控、节奖超罚，授予基层自主分配权，促进基层主动提升管理、减员增效。扶余采油厂针对一线用工大幅退减，推行人均管井考核，倒逼作业区主动优化生产模式、优化控减人员；乾安采油厂将员工收入与开发指标、运行费用挂钩，促进基层场站主动提质增效；勘察设计院推行“工日量化计件”考核，对科研设计人员计件发奖金。破除分配“大锅饭”，摒弃“平衡”和“照顾”，奖金侧重向岗位业绩好、工作贡献大的单位和员工倾斜，让创效的单位更有“账”算，能干的员工更有钱赚，单位间、员工间收入差距逐渐拉大，前后线单位奖金最高差2倍，创效与亏损单位人均收入相差2.2万元，同单位奖金最多差4倍，有效激发了各单位提质增效、全员干事创效的热情。