中国石油工程建设有限公司（简称公司）作为中国石油较早走出国门，承揽国外工程项目的企业，经过近30年发展，已经拥有9个国外分（子）公司，工程项目遍布20多个国家。通过总结公司国外项目的管理成果，并参照中国其他企业在境外项目的管理经验，作者认为，未来本土化将向深度化、系统化发展。企业需实现从被动合规到主动融入、战术到战略、机械执行到有机融合的转变。

一、本土化的必然性分析

海外工程建设本土化已成为国际工程企业发展的必然选择，本土化不仅是东道国的法律要求，更是企业降低运营成本、融入当地社会、实现可持续发展的系统性战略。

1. 法律政策层面的刚性要求

（1）劳务签证配比制度：众多国家为保护本国劳动力市场，通过立法形式强制要求外国企业雇用一定比例的本地员工。哈萨克斯坦自2012年开始实施严格的劳务配额制度，具体规定在项目管理层中，中外人员比例必须达到3∶7，而施工人员中的中外比例则要达到1∶9。此类政策旨在通过行政手段确保国际投资项目为当地创造就业机会，促进专业技术和管理经验的转移。

（2）当地成分要求：许多国家通过立法对外国投资者提出本地采购的硬性要求。哈萨克斯坦法律规定国家大型工程必须确保不低于30%的本地采购份额。2021年，哈工业部进一步出台新规，要求所有国家预算项目必须强制使用国产建材，并在设计任务书中明确标注所使用的本地材料比例。这类政策旨在确保国际工程项目对当地产业链的带动效应。

（3）工作签证与税收关联制度：哈萨克斯坦等国家还将工作签证数量与税收挂钩，企业需要为每个外籍劳务指标缴纳高额税费（约1500美元/人/年），且这一基数每年还会上涨。这种政策设计显著提高了依赖外籍劳动力的成本，从而从经济角度促使企业优先考虑雇用本地员工。

2. 社会安全与风险控制需求

（1）降低外派人员安全风险：许多国际工程项目所在地区存在着不同程度的社会安全风险。企业可以减少外派人员数量，从而降低本国人员暴露于危险环境中的频次，减轻社会安全压力。

（2）缓解社区关系压力：国际工程项目往往会引起项目所在地社区的关注和担忧，包括对环境影响的忧虑、对土地征用的抵触等。通过雇用大量本地员工，企业能够与当地社区建立更紧密的联系和信任关系，减少项目实施的社区阻力。面对社区关系时，要保护环境清洁，为本地员工提供良好的生活场所；积极参与社会性的环保公益活动；积极参与慈善公益活动。例如，中国石油在中亚天然气管道C线项目中，项目部通过向沿线居民赠送节日礼物、为当地慈善机构捐款捐物等方式，主动与当地社区建立友好关系，为项目顺利推进创造了和谐环境。

（3）公共关系与舆情风险防控：本地员工对媒体环境和舆论氛围更为熟悉，能够帮助企业更有效地应对可能的公关危机。可以通过与当地媒体、公关公司建立合作关系，培养海外公关人才，建立常态化公共关系工作机制，从而提升应对舆情风险的能力。

3.经济效益与成本优化考量

（1）直接人力成本节约：本土化最直接的经济效益体现在人力资源成本的降低。例如，在印度、哈萨克斯坦等国家，当地有大量高素质且成本相对较低的工程师可供聘用，能够显著降低项目的人力资源开支。

（2）缩短供应链降低成本：供应链管理的实质是深入供应链的各个增值环节，进行系统化运作，与当地企业合作共享、多赢互惠，以用户为中心，快速响应。北京凯盛在哈萨克斯坦执行水泥厂项目时发现，当地采购的钢材等材料相比国内价格有一定优势，而且不需要长途运输和清关交税，交货时间更短，对于项目执行更有保障。

（3）整体项目效益提升：本土化还能够通过减少签证办理时间成本、降低人员流失损失等方面提高项目整体效益。根据北京凯盛在哈萨克斯坦项目的经验，中国工人等待签证的流失率高达15%以上，这意味着企业不仅失去了宝贵的时间，还浪费了为每个劳务指标缴纳的高额税费和相关管理费用。

4. 企业国际化发展的战略需要

（1）深度开发区域市场：本土化是企业从单个项目经营转向深度系统开发区域市场的必由之路。本土化对于获得当地的重要原料、资源或者生产基地有很大的优势。通过本土化经营，企业能够更好地适应本地市场环境，建立稳定的客户关系和供应链体系，有利于弱化企业文化差异，获取税收减免利益和其他优惠利益，分散或减少经营活动中的风险，为后续项目拓展奠定基础。

（2）提升企业品牌影响力：本土化经营有助于企业在东道国市场建立长期稳定的品牌形象，从“外国承包商”转变为“本地可靠合作伙伴”，有利于企业更好地了解当地的政治、经济，减少差别待遇，消除法律障碍。

（3）实现标准与技术输出：本土化战略的高级阶段是推动中国标准和规范的属地化发展。如中国石油中亚天然气管道C线项目、奇姆肯特炼油厂升级改造项目采用中哈双方设计人员共同审图的方式，不仅加快了图纸审核进度，还为推动中国标准与当地标准的融合创造了条件。

二、本土化实施中的突出问题

国际工程企业在推行本土化战略过程中面临诸多挑战，这些问题主要集中在语言沟通、技术水平、文化差异和工作习惯等方面。

1. 语言沟通障碍与技术术语转化难题

（1）小语种国家的沟通困境：在非英语国家，特别是使用小语种的国家，语言障碍成为本土化管理的首要挑战。在像哈萨克斯坦这样的国家，虽然俄语和哈萨克语同为官方语言，但技术术语的准确翻译往往面临巨大困难。这一问题在施工图纸交底、技术规范说明和安全培训等关键环节表现得尤为突出。

（2）翻译人员专业素养不足：另一个常见问题是翻译人员往往缺乏工程技术背景，对专业术语理解有限，难以在两种语言间进行准确转换。中国石油工程建设公司在哈萨克斯坦的项目中就发现，找到既懂语言又懂技术的翻译人员非常困难，这导致技术交流效率大打折扣。

（3）多层翻译导致信息失真：在一些国际项目中，由于缺乏直接沟通渠道，信息需要经过多次转换（如中—英—当地语言），每经过一层转换就可能出现一次信息损失和扭曲。例如，在设备安装调试阶段，参数设置的微小误差可能导致整个系统无法正常运行。

2. 当地技术工人能力与素质局限

（1）基本技能与工作效率问题：在非洲和中亚地区，当地技术工人的专业水平普遍较低。哈萨克斯坦当地工人虽然工作态度认真，但缺乏系统化的技能培训，这导致同样工作量所需的人工时数增加，直接影响项目进度和成本控制。

（2）技术培训体系不完善：许多国家缺乏完善的职业培训体系，技术工人的成长多依靠传统师徒制或经验积累，难以适应现代化工程项目的技术要求。根据中国石油管道局在印度项目的经验，当地雇员劳动纪律差、劳动工效低成为实现本土化的最大障碍。

（3）质量意识与标准理解差异：由于教育和培训背景不同，当地技术工人对质量标准的理解和执行往往与中国企业要求存在差距。在中亚天然气管道项目中，哈方工人虽然经过培训掌握了基本操作技能，但对精细化施工要求的适应仍需时间。

3. 文化差异与工作习惯冲突

（1）宗教习俗与工作安排的矛盾：在沙特等伊斯兰国家承揽工程必须考虑伊斯兰教的开斋节和宰牲节等重大宗教节日，业主对报批文件的审批周期、许可的办理时限及工程进度计划的编制均要考虑这些宗教因素。

（2）时间观念与计划执行差异：不同文化对时间的理解和承诺的重视程度存在显著差异。中国石油工程建设公司在哈萨克斯坦的项目实施中发现，当地节假日较多，工作效率普遍不高，当地公司施工动员速度比较慢，这就要求与当地公司签订合同时一定要做好提前量。

（3）工会文化与劳资关系处理：在许多国家，工会组织具有强大影响力，处理劳资关系的方式与中国存在较大差异。在印度，劳工法非常严格，工会在企业中有着强大的影响力，2006年曾发生过因劳务纠纷导致丰田印度分公司停工的事件。这要求国际工程企业必须熟悉当地的劳工法律和工会文化，建立有效的劳资沟通机制。

三、本土化问题的系统性解决方案

针对国际工程本土化过程中的各类挑战，企业需要采取系统性的解决方案，从语言培训、技术转移、管理创新和文化融合等多个维度入手，构建高效的本土化实施体系。

1. 语言沟通障碍的突破策略

（1）专业化翻译团队建设：针对技术术语翻译难题，企业应组建专业化的翻译团队。以中国石油中亚天然气管道C线项目为例，项目部专门聘请了当地有实力的设计技术专家参与技术规格书、施工图等的编制工作，确保了技术语言的准确转换。

（2）中哈员工混合编队与师徒制：中国石油工程建设公司在哈萨克斯坦的PK炼油厂项目采用这种模式，创造语言学习与技术传递的双向通道，取得了显著效果，土建施工高峰期现场哈国工人超过1200人，形成了高效协同的作业团队。

（3）多媒体培训材料开发：针对语言障碍造成的培训难点，开发以视觉化、图像化为主的多媒体培训材料。中国石油管道局在印度项目中通过制作多语种配音的教学视频、三维动画演示和图示化作业指导书等，大幅降低语言依赖度，提高培训效果。

2. 技术能力提升与标准化管理

（1）建立分级培训体系：构建系统化、分层级的本地员工培训体系。中国石油中亚天然气管道C线项目启动伊始，就招聘当地各种施工管理人员、普通工人由中方资深管理和技术专家进行作业培训，并委托哈萨克斯坦阿拉木图技术大学对当地员工进行管道施工管理、技术、安全等专业培训。这种“校企合作”的培训模式能够快速提升本地员工的技术水平。

（2）技术标准融合与转换：针对中国标准与当地标准的差异问题，建立标准对比库和转换机制，将国际标准与当地标准进行对比分析，找出异同点，制定符合项目实际的质量执行计划。中国石油在中亚天然气管道C线项目中，通过聘请当地设计专家参与技术规格书编制，并邀请业主方中哈方设计人员共同参与审图，有效解决了标准融合问题。

（3）本土化质量控制体系：建立多层级的质量监督体系，对产品或过程进行质量认证，并取得合格证书或合格标志。质量认证包括内部自检、监理检查和第三方抽检等环节。在东南亚一些国家，政府监管部门对工程质量检查较为频繁，要积极配合并纳入整体监督体系。同时，利用信息化手段进行质量跟踪和反馈，及时发现和解决质量问题。

3. 跨文化管理与工作习惯融合

（1）跨文化培训与文化协调员制度：对于人力资源的管理要有战略性、系统性和匹配性。实施系统的跨文化培训计划，帮助中外员工理解彼此的文化背景和工作习惯。同时，设立专门的文化协调员岗位，负责协调和沟通，及时化解因文化误解产生的矛盾。

（2）因地制宜的管理制度设计：根据当地文化特点调整管理制度和激励方式。结合冰山模型，从知识与技能、社会角色、自我概念、特质和动机等方面来分析不同员工的激励方式。在集体主义文化浓厚的地区，团队奖励更能激发员工积极性；而在高度个人主义的文化中，个人业绩奖励更为有效。同时，尊重当地的决策流程，可参考头脑风暴法、名义小组法等来进行决策，而不是强行推行自上而下的决策模式。

（3）宗教习俗与工作安排协调：中国石油工程建设公司在哈萨克斯坦项目中要求在营地分开设立中、哈餐厅，双方人员分开就餐；宿舍区也分中方宿舍、哈方宿舍，避免生活习惯不同造成的矛盾。

4. 政府与社区关系协同

（1）政府合作与政策利用：主动与当地政府机构合作，利用政府资源支持本土化实施。北京凯盛在哈萨克斯坦的西里项目与当地政府劳保部门合作，由劳保部门组织筛选人员到项目部面试考核，合格后予以录用。这样既解决了当地就业问题，又通过政府部门的参与帮助协调解决劳资纠纷，大大减轻了项目部的人员管理压力。

（2）社区参与与公益融合：通过社区参与和公益活动增强企业与当地社区的纽带。中国石油中亚天然气管道C线项目在实施过程中，分别在穆斯林宰牲节和东正教圣诞节期间，向沿线居民赠送礼物，共度节日，还义务为当地慈善机构捐款捐物。这些举措为项目顺利推进营造了和谐环境。

（3）本地产业链培育与共赢：通过培育本地产业链，实现与当地经济的深度融合。中材建设在阿尔及利亚的市场拓展中，积极协调属地市场及周边的资源，为属地范围内的项目提供指导、支持和管理，充分发挥当地资源优势，实施属地化分包，取得了良好的经济效益和工期效果。

四、结论与展望

国际工程建设本土化已从可选策略发展为必然选择，这一趋势随着全球政治经济格局的变化将进一步强化。从发展趋势来看，国际工程本土化正在向深度化、系统化和高端化方向发展。

对于国际工程企业而言，成功实施本土化战略需要实现三个转变：一是从“被动合规”到“主动融入”的态度转变，将本土化视为拓展市场机遇而非仅仅满足法规要求；二是从“战术性”到“战略性”的定位转变，将本土化纳入企业长期发展战略而非单个项目的临时措施；三是从“机械执行”到“有机融合”的模式转变，将本土化作为与当地市场共同成长的共赢模式而非简单的资源替代。

中国提出的“一带一路”倡议为国际工程本土化提供了新的机遇和平台。国际工程本土化对于国内工程企业来说既是机遇也是挑战，通过共建“一带一路”，中国工程企业能够与沿线国家建立更紧密的合作关系，为本土化创造更为有利的政策和环境条件。如中建六局在科威特等国家的民生工程中展现的属地化协同，体现了中国建造与当地社会的深度融合的发展智慧。未来，随着“一带一路”倡议高质量发展推进，国际工程本土化将呈现更加多元和深入的发展态势，为中国企业全球化经营提供坚实支撑。

国际工程本土化的成功将体现在企业能够真正超越国籍界限，成为被东道国认可和接受的“本地企业”，最终在全球市场树立中国建设的品牌形象和核心竞争力。