一、战略闭环管理体系建设背景

（一）落实能源安全新战略，加快建设世界一流企业

党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央提出“四个革命、一个合作”能源安全新战略、加快建设世界一流企业，为我国能源高质量发展指明方向、擘画蓝图。国家管网集团作为能源领域新生“国家队”，既承载服务国家战略的使命任务、又上联油气供给和下接市场需求，既通过推动技术迭代升级筑牢发展根基、又高效赋能市场主体和激活产业活力，是落实能源安全新战略的关键力量。建成中国特色世界一流能源基础设施运营商，需要构建适合管网特点、精准高效的战略闭环管理体系，系统提升战略引领和执行能力，加快推动落实国家能源战略和建设世界一流企业。

（二）实施管输产业数智化变革，打造高质量发展新引擎

面对数字经济时代对能源产业带来的重塑机遇，亟须利用数智化手段新优势实现战略管理转型升级。首先，依托数智化手段搭建战略穿透式管控平台，通过战略地图工具实现国家能源战略新要求、管网公平开放目标与企业资源能力的精准对焦，将宏观战略逐级解码为可量化、可追溯的战术动作；其次，有助于打破“信息孤岛”，通过“协同场景化、责任透明化”促进跨部门协同，解决战略落地“协同难”问题；再次，构建“数据+机制”双轮驱动的动态跟踪纠偏体系，利用物联网、大数据技术、智能分析模型对战略执行偏差进行预警预判，实现资源配置的动态优化。

（三）优化战略执行机制，破解管理“痛点”

油气企业不同程度面临战略规划与落地实施“温差过大”、规划与执行“两层皮”的现象：高层战略意图在逐级传导中层层衰减，部门间战略解码存在理解偏差，执行过程缺乏动态纠偏机制，最终导致战略效果与预期目标产生明显差距。破解这一困局的核心在于实施战略闭环管理体系，实现从目标制定到执行落地全程可控、可纠偏，保障运营目标稳定达成，确保战略不“悬空”。主要体现在三个维度：一是防偏差，通过实时监控执行数据，快速发现实际动作与战略目标的偏离，避免小问题演变成大风险。二是提效率，建立目标分解和责任分配机制，减少部门间“推活”“内耗”，每个环节都围绕核心目标推进，避免资源浪费。三是促推进，定期复盘和优化迭代，让企业根据市场、政策变化快速调整战略，形成“战略—执行—优化”良性循环，持续提升企业竞争力。

二、战略闭环管理体系建设主要做法

（一）战略领航，闭环筑基—构建顶层设计驱动的管理体系

借鉴华为业务领先模型（BLM）战略管理理念，结合自身发展实际，系统构建“战略规划、经营计划、财务预算、战略执行、业绩评价、考核奖惩”六个环节组成的战略闭环管理体系（见图1）。以战略规划、滚动规划为牵引，通过战略解码，支撑年初制定经营计划、业绩合同，全年战略执行过程纠偏预警，年终开展业绩评价，再将战略执行审视、业绩评价结果用于后续制定战略规划及经营计划的参考，从而实现战略闭环管理。

为保障战略闭环管理价值创造最大化，确定五大管理原则： 

1. 战略引领。以建设世界一流企业和实现高质量发展为中心，引导企业挖掘潜力，培育创新业务，有效平衡当期经营与创新发展。

2. 价值创造。突出效益效率、创新驱动和协调发展，资源配置向创新能力强、资本回报高、成长性突出、人工成本投入产出效率高的业务倾斜。

3. 系统管理。体系涵盖全员参与的事前经营计划与财务预算、事中战略执行的过程督导和执行纠偏、事后业绩评价的全流程系统管理，管理范围横向拉通各业务、纵向贯通到各地区公司作业区。

4. 分级管控。实施以战略管控为主的分级管理，即集团总部、地区公司、作业区三个层级，建立“横向部门间拉通、纵向业务域间贯通”分级管控模式。

5. 客观公正。根据不同企业的业务特点和实际情况，分赛道落实赛马机制，营造“比学赶超”氛围，实现业绩评价的公正性、差异性。

“五个原则”贯穿在战略闭环管理体系的每个环节，指导各环节强化价值追求、科学合理地开展工作。为充分发挥组织治理优势，通过明确各层级职责界面，解决部门职责交叉重叠问题。一是总部层面：设置11个业务部门，战略与执行部负责制定战略规划、战略解码、下达年度计划、执行跟踪、业绩评价等；市场部、生产部、工程部等业务部门分别承担本业务域的专项计划、业务管理等；财务部负责编制财务预算、跟踪预算执行等；其他业务部门保障集团公司各项工作有序合规开展。二是地区公司层面：按照集团公司整体规划、年度经营计划，细化本单位年度目标与实施路径，做好执行工作。三是作业区层面：具体负责管线、LNG、储气库等基础设施的运营、维护等。在战略闭环管理体系高效运作的驱动下，实现公司上下战略目标的有效承接、协同一致，管理效能明显提升。

（二）数智赋能，流程再造—打造全链条穿透式战略管控平台

借助数智化技术，建成战略管控一体化系统，把战略闭环管理体系嵌入到系统内，用“一湖六库”构筑数据底座，用“八大业务场景”全面承载战略管理业务，破解信息孤岛、形成统建系统互联互通，实现战略目标、执行过程、业绩评价等业务全流程处理、数据管理、智能分析、个性化输出等功能（见图2）。

1. 打造“一湖六库”。统一集团公司内部数据标准、数据源、数据密级等数据入湖标准，建成生产经营管理数据湖和战略规划库、经营计划库、项目管理库、战略执行库、业绩评价库、改革对标库，拉通业务数据链条。

2. 应用架构。按照实际业务需求，将系统分为战略规划、经营计划、投资计划、战略执行、项目管理、业绩评价、改革对标、综合管理等8个场景。

3. 技术框架。以集团云平台的硬件资源为依托，战略管控一体化系统采用先进、稳定、灵活应对、松耦合、扩展性强的分布式架构，使用国产数据库，部署服务基础环境，自主定制开发模式进行建设，充分考虑操作系统等核心技术国产化适配，保障了战略管控业务可持续性和综合能力提升。

（三）规划谋篇，靶向解码—建立科学动态的战略目标生成机制

1. 科学擘画战略规划。以建设中国特色世界一流能源基础设施运营商为战略目标，根据国家发展规划，结合能源战略和产业政策，深度洞察全球产业变革趋势与市场竞争格局，系统开展战略资源评估，制定涵盖公司未来中长期发展愿景、发展战略、发展目标、战略举措、规划部署等的战略规划体系。战略规划管理实行研究与准备、编制与衔接、审定与发布、实施与监督、调整与评估等全过程管控。在战略管控一体化系统中嵌入多种算法模型，基于生产经营管理数据湖、决策支持平台，构建资源流向最优模型、能耗最低模型、效益最大化模型等，用于支撑战略决策优化。

2. 精准开展战略解码。将公司远期战略目标分解为年度可量化、可执行的具体任务和指标，确保各层级、各部门目标与集团公司战略高度保持一致。经过战略解码，由战略规划输出的主要经营目标、战略举措，叠加战略地图、业务流程、价值驱动等工具识别出影响战略目标的关键因素，形成下一年度的经营计划目标指引，用于指导编制经营计划。

3. 编制年度经营计划与财务预算。基于战略解码确定的年度经营计划目标，横向拉通市场、生产、工程等业务域，配置人、财、物等相关资源，纵向贯通各地区公司，统筹平衡投资、预算、人力等资源需求后，形成年度经营计划主要指标情况、年度重点工作任务以及财务预算。经营计划采取“三上三下”三级管控模式，执行“启动编制—开展编制—对接拉通—审定上报—目标指引—集团质询—集团审定—下发执行—分解落实”的网格化管理模式，依据市场变化与纠偏反馈，实现经营活动与财务管控协同推进，保障战略目标最终达成。

（四）智控投资，精准落子—实现全周期数字化投资决策升级

按照集团公司编码标准化管理，战略与执行部自主研发投资项目CBS编码（投资项目身份证），实现项目投资和进度整合联动，构建从纳入规划的项目分发CBS编码到投资计划执行、资金支付，再到项目转资、后评价等全生命周期过程跟踪和纠偏预警的投资管控底层逻辑。

基于项目概算分解创建CBS树形编码结构，分解并下达投资计划，推送到相关系统实现公司投资计划数字化管控，主要体现在五个自助管控：一是推送到财务核算系统、ERP系统、业财平台，实现投资项目按照概算分解规范财务做账，系统自动计算投资完成额，杜绝规划计划外投资项目；二是推送到供应链系统，实现工程物资采购按照单个投资项目管控，计划外项目无法进行采购；三是推送到工程建设管理系统，有效监控投资项目变更和签证；四是推送到合同管理系统，未列入投资计划的项目无法选商及签订合同；五是推送到审计管理系统，辅助重大投资项目的过程跟踪审计，减少投资合规管理方面的例外事项。

在“战略制定—执行监控—评估优化”的闭环管理中，投资管控通过精准的预算分配、风险评估及收益追踪，确保每一笔资金流向与战略目标高度协同，不仅能实时监控项目投入产出比，识别低效或冗余投资，更能通过数据反馈驱动战略动态优化，避免资源错配导致战略脱轨。

（五）多维攻坚，工具创新—构建敏捷迭代的战略执行工具箱

在战略执行环节，创立“五看两差”审视理论框架，掌握企业整体经营状况。“五看”：1.看宏观：研判全球和中国经济形势，充分了解集团公司业务发展面临的外部环境。2.看行业：研判国际、国内能源行业发展环境，识别全球能源行业的变化特征。3.看市场：研判国际国内油气市场供需形势及价格走势。4.看友商：重点分析上游供应商、下游用户的发展战略、经营状况、市场举措等方面，提出应对措施。5.看自身：重点剖析自身的核心能力、经营优劣势等。“两差”：1.业绩差距，对比经营结果与期望值，分析确定短期经营策略。2.机会差距，挖掘潜在新业务，筛选战略机会点，面向未来确定长期战略方向和发展目标。

在战略审视过程中，通过“五步法”提升战略执行能力（见图3）。

一是跟踪整理年度经营计划各项指标执行情况；二是通过分析指标异常、企业问题反馈、对标差距、战略情报，发现生产经营中的问题；三是通过发布季度“晴雨表”或督办函，对未完成计划目标的指标进行预警；四是采用根因分析法，对问题进行深层次分析，查找问题根源，提出解决措施；五是实施改进措施，保障年度目标达成，实现管理水平提升。

建立内部、外部双向跟踪纠偏机制。一是聚焦内部跟踪纠偏。每月对各业务、地区公司战略执行情况进行跟踪监督，发布月度生产经营动态，季度发布经营指标晴雨表，建立“红绿灯”预警机制，引导各级管理主体聚焦风险指标，靶向施策、精准发力，为全年经营目标的圆满实现保驾护航。采用“数字看板、主官用数”方式开展季度分析工作，实现数据穿透式跟踪纠偏，达到异常指标与深挖原因、改进措施的同步联动。二是洞察外部机遇挑战。运用“五看两差”方法论，立足国内、放眼全球，从国家政策、能源发展、油气市场、生产经营、国际合作及石油公司转型发展等方面对行业进行全景分析，对集团公司经营现状及存在问题施行诊断，每月向党组领导提供战略执行快报。

（六）对标牵引，奖惩驱动—建立价值导向型动态业绩评价闭环体系

为全面发挥对标引领作用，统筹内外双维度推进对标管理体系建设，对内搭建以贡献、提升、可比为核心的正向激励业绩对标评价体系，对外实施以持续提升企业核心竞争力和增强核心功能的世界一流管输企业评价体系。

1. 对内构建差异化业绩评价体系，驱动精准发展

贯彻落实公司运营型管控要求，科学合理开展业绩评价。一是按照分层、分类、分赛道优选重点及补短板指标。根据业务属性和功能定位不同，对经营型公司，坚持“一业一策”原则设置指标；对专业化公司，贯彻“一企一策”的思路进行指标设定，确保评价指标能够精准反映企业的经营特点与核心竞争力。例如，区域运维公司考核侧重点在效率提升、成本管控、安全生产等，确保业绩稳定增长；创新公司、研究总院等专业化公司重点考核核心技术突破、成果转化等，弱化利润要求。二是应用“四个对标”定量指标评价法。与业绩目标比，核心是看“是否完成任务”，检验战略落地效果，直接关联目标责任制的考核兑现。与历史同期比，重点看“自己是否进步”，清晰反映企业自身的成长趋势，识别内部运营的改善或恶化。与行业大势比，关键看“是否跑赢市场”，判断业绩好坏是源于行业红利还是自身能力。与兄弟单位比，主要看“内部差距在哪”，定位自身在内部的短板，便于借鉴优秀经验、优化内部资源分配。

2. 对外构建世界一流评价体系，提升全球竞争力

基于世界一流企业内涵，结合中国国情、企业自身特点，构建“世界一流”“中国特色”“与众不同”三大维度的世界一流企业CSG评估模型（见图4）。

首先，确定对标对象。“世界一流”维度，基于可比性、先进性、代表性原则选取全球标杆管道企业；“中国特色”维度，基于国资委国有企业改革深化提升行动排名15%、能够覆盖中国特色指标等原则，选取国内优秀中央企业；“与众不同”维度，基于与油气管网有相同行业属性、能够覆盖与众不同指标等原则，选取行业特色典型企业。其次，进行实现度测算。分别计算世界一流、中国特色、与众不同的专项实现度，通过加权求和得到综合实现度。最后，开展差距分析，提出改进提升措施。结合世界一流实现度判断企业世界一流企业建设进展、明确短板弱项和差距，进行问题识别和总结，制定提升方案和改进策略，相关事项纳入各单位主要负责人任期合同，倒逼各项任务高标准、高质量、高效率推进落实，执行过程督导和结果督导，形成闭环长效促进机制。

三、战略闭环管理体系建设实施效果

自2023年在国家管网集团全面落地实践战略闭环管理体系以来，已跃升为驱动企业战略目标高效落地的核心引擎，在社会效益层面彰显责任担当，在管理效益维度重塑组织效能、经济效益领域催生价值增长，以全链条闭环管理优势构筑起企业可持续发展护城河，成为新时代企业实现战略突围和基业长青的必由之径。

（一）社会效益

1. 完善“全国一张网”，油气供应保障能力不断提升

以战略规划引领“全国一张网”构建，推动重大投资项目提前落地，形成“四大战略通道+五纵五横”天然气管网架构、“四大进口通道+三大区域”原油管网架构、“三纵三横”成品油管网架构。推动省网融入国网，组建完成广东、浙江、福建、甘肃4个省级管网公司，有效避免了省内天然气管道重复建设，减少中间管输收费环节，降低终端用户用气成本，天然气管网平均负荷率从74%提升到接近80%，拉动国内天然气资源生产量超2000亿立方米，为社会节约用能成本增至约120亿元/年。

2. 推动油气基础设施公平开放，能源市场活力高效释放

推进油气管网基础设施进一步对各类市场主体公平开放，2023、2024两年新增托运商数量均超240家，中小托运商管输资源占比提升至超10%。将“客户满意度”纳入业绩考核评价，激发创新活力，推出“管网通”“峰谷通”“一站通”等产品，解决了客户资源时空不平衡、地域不平衡等问题，客户满意度不断提升，推动油气消费持续增长。

3. 完善卓越运维及保供体系，能源安全根基更加稳固

构建了“以充足资源总量为基础、以充裕调峰通道为支撑、以适量应急储备资源为托底”的应急保障机制，时刻保持应急状态，在冬夏季供气总量和峰值逐年攀升的情况下，未压减一方气，扛牢保障国家能源安全的职责使命，在油气保供上为党和人民稳稳托住了底。

（二）管理效益

1. 创新实施战略闭环管理体系，实现经营管理流程高效运作

有效解决了战略规划与执行“两张皮”问题，降低了企业管理和运营成本，提高了管理效率、执行效果和投入产出比。建成投用战略管控一体化系统，流程IT全覆盖，实现了集团管理规则和管理语言的统一，业务规则标准化程度达95%。编制推广支持性流程文件、任务工作模板等表证单书200余项，实现一键智能复用，有效缩短了管理时间。利用地理信息系统（GIS）叠加地形、人口、设施等数据，结合流量流向分析模型，模拟不同方案的流量流向、能源损耗及投资成本，支持多方案比选与情景模拟，为管网规划布局的安全性、经济与可靠性提供了科学理论支撑。战略管理数字化平台建成并投用，有效赋能经营管理效能提升，经营计划关键指标符合率、投资计划完成率连年稳定在90%以上，战略落地精准性与执行力得到显著保障。

2. 深化改革落地见效，推动企业经营业绩逐步提升

有力推动了治理体系变革赋能企业“区域化”改革，破解了管理交叉重叠难题，管道管理范围优化为按“省”管理，实现“同一区域、统一运维、集中管理”，油气管道按“线”管理转变为按“网”管理，构建形成“区域运维高效”的油气管网生产运维体系。推动“省公司—作业区”两级管理改革，压减中间管理层级，推行专业垂直一体化管理和非生产类同质业务共享服务，实施数智赋能，基层负担大幅减轻，管理标准更加精细。作业区流程活动压减14.6%，用工效率提高31%，安全异常事件同比减少87%，处理时间效率提升70%。企业管理效能、发展活力和价值创造能力显著增强。

（三）经济效益

1. 企业经营效益效率指标持续提升

企业关键效益效率指标持续提升，利润总额近三年在国资委央企排名中稳居15名前列，企业资产规模突破9000亿元，管道总里程超10万公里，全员劳动生产率逐年提升，资产负债率逐年下降，连续四年获评中央企业业绩评价A级。

2. 核心功能和核心竞争力指标实现突破

油气管输领域实力显著提升，油气管网冲锋能力升至11.1亿方/日，超大规模长输天然气管网离线仿真软件、天然气气质分析装备两项成果入选国家能源局第四批能源领域首台（套）重大技术装备，关键设备国产化率提升至97%，改革深化提升行动在国资委2024年考核中排名前列，企业核心竞争力和核心功能指标大幅提升，有效推动2025年基本建成世界一流企业、2035年全面建成世界一流企业。

成果主要创造人：李建康  洪保民  崔莹莹  温文  孙猛  刘春杨  李宏欢  段宝成  马明  苗文学  向悦  杨连杰

（本创新案例获2024年度石油石化企业管理现代化创新优秀成果一等成果）