笔者要问大家，大家都开过会议吧？据美国统计数据表明，一个项目经理一生中，平均大约用8年的时间开会，会议对管理者来说可谓是家常便饭。笔者在国际能源领域工作二十余年，参与过也组织过非常多的各类国际和国内会议，对于会议的认识日渐深刻。在笔者看来，一个高效的会议应该具备以下几个要素：一、明确具体会议主题；二、准确确定参会人员；三、提前通知会议时间；四、提前发放会议材料；五、详细制定会议议题；六、严格控制会议时间；七、有效产出会议结果。以上的做法不仅可以使得会议变得高效，同时也能减轻不停重复开会所造成的负担。

2019年初，中共中央办公厅就曾发出了《关于解决形式主义突出问题为基层减负的通知》（以下简称《通知》），明确提出将2019年作为“基层减负年”，并强调2019年要解决一些困扰基层的形式主义问题，切实为基层减负；2024年8月中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《整治形式主义为基层减负若干规定》（以下简称《规定》），剑指党性不纯、政治观错位，文山会海反弹回潮，督查检查考核过多、过度留痕，干部不敢担当作为等问题，为发挥好基层“减负”的锄头作用，铲掉“形式主义”的病根，提出了务实管用的举措。

《通知》和《规定》聚焦“减负”，对于综合管理单位而言，在开展正常的生产经营管理业务的同时，如何落实“减负”要求、切实提高管理效能，做到业务不减、效率提升，就成为了一个必须要回答的问题。要想解决该问题，首先我们需要明确什么是管理效能，并了解我国企业管理效能发展路径及目前面临的挑战，从而才能有针对性地帮助我们提出提升企业管理效能的具体做法及驱动企业提升管理效能的有效途径。

一、什么是管理效能

著名管理学教授斯蒂芬•P.罗宾斯在《管理学》一书中指出：“管理指的是协调和监管他人的工作活动，从而有效率、有效果地完成工作”。同时指出，“效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出”；“管理还应该关注效果，也就是完成工作活动以实现组织的目标。” 具体对于企业而言，我们可以将管理效能，拆分为管理和效能两部分来理解。管理则是“协调和监管他人的工作，是一种为了提升效能的手段。”而效能则是“办事的效率和工作能力是评价工作效果的尺度”。综合起来，我们对管理效能的理解应指的是企业在实现管理目标所显示的能力和所获得的管理效率、效益。

二、我国企业管理效能的发展路径

因管理效能在管理中的核心地位，伴随市场经济的发展，我国的企业在管理实践上经历了“经理人制”“效能监察”“现代企业治理”等多个阶段的制度流变，体现了不同时期人们对管理问题的认识。传统观点中认为企业存在管理链条长度、跨专业部门烟囱效应、管理精细程度、治理和内部控制体系、委托代理激励等诸多问题，但都已在历次国有企业改革中得到有效的回应，并起到了较好的抑制效果。尤其是石油企业，在上世纪90年代初即提出的效能监察做法和经验，在国资系统得到了推广应用。至今，已经建立了一整套360度全覆盖的实践系统，从评价的一般理论和方法，到评价的层次结构、指标体系、结果运用，从评价的原则和制度架构，到评价的细则、组织、流程和信息化实现，均已得到广泛应用。

三、新时期我国企业管理效能面临的挑战

新时期以来，由于我国企业，特别是大型国有企业和特大型央企面临的发展环境和内外部的态势与过往有了极大的不同，走出去企业的数量、规模和质量经历了极大幅度的提升，与国外先进同行乃至跨行业的巨头交流日益频繁，所以我们应站在相较以往更为复杂和广泛联系的视角看待企业管理效能所存在的问题。在这里，笔者以石油企业为例，详细说明目前在管理效能上所面临的具体问题：

一是专业化部门的效率提升并不总能带来组织的管理效能提升。从项目公司、专业公司到集团公司，专业人员以合同为依据对现场施工作业进行高效控制，财务经营人员进行高效核算，无论多么及时，只能停留在事后价值量核算上，对现场业务变化无法实时反馈，对管理过程事前、事中和事后的论证、控制与评价的参与不够，只能在价值链条末端发现既成事实问题，再而解决问题，导致前瞻性预防问题的发生存在较多障碍。

二是完备的制度流程、精细的专业分工和系统作业规范并不总能确保效率的提高。管理系统大而全造成的烟囱效应凸显（“铁路交警，各管一段”），导致相关制度落实到执行层面标准不一，跨专业部门墙和大企业病造成一管就死，一放就乱的局面；如何实现全局性、协同性管理进而突破专业限制和组织行政架构束缚成为了亟待解决的问题。

三是传统的效能监察体系的过度使用，造成的外部不经济使得石油企业对于隐性成本支出增长关注不够。传统的效能监察体系更多关注的是合规性问题，即通过对显性的绩效合同执行情况进行监督和考察，促进管理效率提升。但在当前复杂多变的市场环境中，企业管理人员面临的外部风险日益增多，而这些风险往往需要其做出快速决策并对结果承担责任，片面追求对绩效合同的外在效能监察，将会导致管理者风险偏好的改变，使其趋向更加保守。这无形中限制了企业管理人员能动性的发挥，经济学所谓“企业家才能”这一生产要素的浪费，进而造成了企业隐性的增长成本。

据2022年中国企业家调查系统显示，90%的企业管理者认为，企业经营管理是搞好企业的关键，管理效能是制约和决定企业效益的重要因素，其外在的衡量指标很重要的一个方面就是效率和效益。不难看出，以上问题的出现，最主要的原因就是管理方式或方法的过时，造成的效率不高，进而使得企业效益无法进一步提高。对于石油企业来讲，要想提高管理效能，也就是提高石油企业管理效率并得到更高的效益，最直接的手段则是管理流程的变革。

四、管理流程变革是实现管理效能提升的主要做法

我国企业管理语境中的企业改革与西方所通常认知的“企业变革”虽有诸多不同，但变革管理（Change Management）的思想对于提高企业改革的针对性和成功率有相当的积极意义。企业变革管理的模式是动态的，包括3类：PDCA模式（Plan Do Check Act）、BPR模式（Business Process Reengineering，BPR）和价值链模式。这三大类变革模式分别大致对应的是变革过程、变革内容、变革范围，而这三个维度为企业变革管理提供了有机统一的变革方法论。对于特定某一企业要实施具体的变革，还需要结合实际情况进行系统和周密的准备，首先是明确变革目标，便于运用PDCA循环达成目标控制；其次是细化变革内容，采用BPR方法细化对流程的改造；然后是严格控制变革的范围，由局部至整体、自机制至体制、从内部到外部，循序渐进地推进变革受控开展。

企业的经营管理就是由成百上千这样的流程构成的，对每一个流程的优化改进都将改善企业的管理效能。如果企业改革的着眼点不在这样的流程目标上，就很难保障改革的深化和实效，改革将很容易陷入“一阵风”“口号式”和“朝令夕改”的困境。与此相应的，则是现代跨国企业集团极其错综复杂的流程网络，然而要实现系统性的优化，仅仅依靠传统的手工管理或简单的信息化手段已难以满足需求，同时企业管理者的直觉和主观认知也很难控制变革造成的风险，一旦失误将造成难以挽回的影响。但数智化既可以避免传统管理出现的数据记录错误与信息沟通不畅，又使得决策变得更加准确，故可作为驱动管理效能提升的有效手段。 

五、数智化转型是驱动管理效能提升的有效途径

数智化转型作为提升企业管理效能的策略性举措，是从数据集成与分析、流程自动化智能化、流程动态调整与优化、持续的学习与迭代、安全与合规保障等多个方面支撑企业管理流程的变革。在数据集成与分析方面，数智化平台将实现跨部门、跨系统的数据集成，为流程优化提供全面、准确的数据基础。平台通过数据分析工具，可以深入挖掘流程中的瓶颈、低效环节及潜在改进空间，为变革目标提供依据。在流程自动化智能化方面，企业可以将执行重复性高、规则明确的流程任务自动化执行，以减少人为错误。区块链和智能合约技术还能增强流程的透明度和可信任度，使得跨层级协调和工作成果能够在不同流程上复用，比如项目前期可行性论证等环节，将极大提高流程执行效率。在动态流程调整与优化方面，数智化平台可实时监控流程运行状态，并自动识别流程中的异常继而预警，使管理者能够迅速响应变化，动态调整流程设计。这种敏捷性对于应对快速变化的市场环境至关重要。在持续学习与迭代方面，通过不断收集反馈、分析效果，内嵌PDCA循环得以实现流程的持续改进。在安全与合规保障方面，加密技术、访问控制、审计日志等手段将确保流程的安全性，同时辅助分析技术也有利于预测流程变更的合规风险，确保流程变革在合法合规的框架内进行。因此，数智化转型不仅是流程变革的技术基础，也是推动企业管理现代化的关键。

笔者认为，数智化转型毫无疑问将是驱动管理效能提升的有效途径，但企业文化的驱动因素也具有举足轻重的作用。从这个意义上讲，企业文化变革能够营造鼓励开放、创新、试错和快速迭代的文化氛围，激励员工拥抱新技术，不断探索和优化工作流程，形成持续改进的良性循环。这种文化的转变，将有效调动“企业家才能”这一生产要素充分发挥作用，甚至催生其裂变壮大，从根本上对传统效能监察进行补充，也将为企业长期发展奠定坚实的人才和思想基础。

六、结语

一个成功高效的会议引发了笔者对于如何提升企业管理效能的联想，通过介绍管理效能的定义，深入剖析效率与效益的关系，调研管理效能在企业中的现状与挑战，进而提出通过变革管理流程提升企业管理效能的具体做法以及驱动企业管理效能提升的有效途径是数字化转型。