打造升级版现代油公司管理模式，是中国石化河南油田建设“小而优”新型油田，实现高质量发展的必由之路。

2022年，河南油田以成立50周年为新起点，以国企改革三年行动高质量收官为目标，认真贯彻落实中国石化“牢记嘱托、再立新功、再创佳绩，喜迎二十大”主题行动部署，聚焦高质量发展，对标行业一流，坚持以油公司建设“七化”为方向，持续优化调整管理体制和运行机制，进一步深化油公司管理模式提档升级，提高了油气主业质量效益和核心竞争力，有效激发了各级管理主体经营活力，加快油田质量变革、效率变革、动力变革，推动高质量发展迈出更快步伐，为打造结构优、活力强、可持续、质量高、效益好的“小而优”新型油田提供有力支撑和坚强保障。

一、突出统筹谋划，强化顶层设计

持续深化油公司建设是油田实现高质量发展的“关键一招”，必须统筹全盘，缜密谋划，要从践行“两个维护”，落实“两个一以贯之”的政治高度，抓好实施方案设计，强化组织领导，明确责任分工，坚定不移的将改革向纵深推进。

1.明确管理模式提档升级方向。全面贯彻落实深化改革三年行动工作部署和油田发展规划，坚持油公司“七化”内涵，牢牢把握加强管理体系和管理能力现代化建设的改革方向，瞄准“小而优”新型油田建设目标，以提高质量和效益为中心，对标行业一流水平，通过剥离非主营业务、精简优化管理层级、明晰职能定位、厘清职责界面、理顺业务流程、优化运行模式、强化管理创新、提升标准化建设，构建以生产指挥中心为核心枢纽的内外操一体化高效运行的管控体系，推进现代油公司劳动组织方式与生产运行模式的变革。

2.明晰各层级职能定位。为促进责任落实，提升组织管理效能，进一步厘清了分公司、采油厂和基层班站的职能定位和工作界面。油田分公司是利润中心和决策中心，是油田发展规划、勘探开发、生产经营、技术进步、安全环保、改革发展稳定的责任主体；采油厂是油气生产和成本控制的经营中心，是所辖范围内发展规划、油藏经营、队伍管理、资源优化、风险防控的责任主体；基层班组是最基本的操作单元，是现场管理中心和执行中心，结合业务实际设置采油站、注汽站和集输站等班站，是辖区油气生产运行、现场安全管理的责任主体。

3.注重压实责任和稳妥推进。油田将油公司管理升级工作列为年度重点工作，明确单位部门责任分工，编制重点工作主要措施和时间节点，挂图作战，严格考核督导，确保各项工作高质量完成；同时坚持继承与创新，正确处理改革发展和稳定的关系，把握好当前与长远、局部与全局的关系，在已有管理模式和成果的基础上，持续提升标准化和规范化管理水平，做到风险可控、生产经营平稳、队伍稳定。

二、突出扁平化架构，压减管理层级

聚焦油气主业，坚持“一厂一策”原则，对采油厂和专业化队伍机关、采油管理区和作业大队等三级单位进行优化整合，剥离了护厂保卫、食堂等非核心业务和人员，压减了一级管理层，实现了厂到班站直接管理，有效提升管理效率。

1.构建“厂–班站”直管模式。东部老区围绕精干高效油公司建设，聚焦减层级提效率，采油厂压减了5个机关部门，撤销了13个三级单位机构设置，成立了22个基层班站，实现了厂直管班站改革，推进了基层劳动组织方式与生产运行模式变革；同步剥离了护厂保卫和餐饮后勤等非核心业务和223名人员，实际用工控制在1200人以内，采油厂实现了瘦身健体，轻装上阵和高效开发。采油气工程服务中心撤销了测试、特车、作业、维修等4个三级单位机构设置，进一步整合基层队伍，由56支减少到28支，压减50%，精减管理人员115人全部充实到一线，管理层级压减，生产指令传递链条缩短，有效提升了服务单元运维保障能力。

2.打造“监督+决策”新型采油厂。西部新疆采油厂立足生产经营实际，刀刃向内，打破单位和部门界限，大幅整合机构，压减管理人员，优化管理岗位，厂机构总数由16个优化调整到6个，压减63%，撤销春光、宝浪2个采油管理区，剥离了采油厂生活后勤、治安保卫等非核心业务，人员划转到油田专业服务单位，实施市场化管理，实际用工控制在100人以内，改革后形成了“人员少、机构精、运行快、产量稳、成本降、效益增”管理运行模式，进一步提高劳动生产效率和经济效益，为打造“监督+决策”新型采油厂奠定了体制机制保障。

三、突出标准化建设，提升管理水平

按照“管理制度化、制度流程化、流程标准化、标准信息化”的建设思路，以组织机构、岗位设置、业务流程、操作规程、生产现场等五个方面标准化为抓手，推进基层单位标准化建设，构建了以生产指挥中心为核心的内外操一体化高效运行的组织运行体系，推动油公司管理模式提档升级。

1.推进组织机构标准化。组建生产指挥中心，主要负责采油厂产量运行、生产数据采集与分析、生产现场监控与处置、生产组织协调、生产资源优化调配等业务，所有生产运行的指令均从生产指挥中心发出，指挥到现场基层班站，缩短管理链条，提高运行效率，提高现场安全环保水平；构建以生产指挥中心为核心的“横向上协调各方，纵向上调度各级”的内外操一体化高效运行的基层组织架构，推动班站生产管理实现集中监控、无人值守，有人巡检、专业维修，全力打造反应灵敏、高效运行的基层单位。

2.推进岗位设置标准化。突出采油厂稀油、稠油业务开发需求，通过优化厂机关部门、直属机构、科研单位及基层班站的岗位设置，推行大岗位，明确岗位流程、岗位职责、岗位权限、工作目标、岗位量化评价指标、任职条件等岗位管理要素，建立了标准化的基层岗位责任制，特别是通过盘活管理和技术人员，下沉一线做强基层管理，设置了管理、技术和操作三个序列岗位，班站配齐了“工艺、设备和安全”三个基层关键岗位人员，有效提高岗位执行效率。

3.推进业务流程标准化。充分发挥采油厂生产指挥中心功能，完善动态监控、预警报警、调度运行、远程操控、应急处置等业务流程；以提高外操业务效率和质量为重点，编制完善了基层班站不同业务的标准化操作流程，共涉及采油厂405项业务流程，全面构建了“支撑机制、防控风险、执行有力”的流程体系，实现采油厂业务事事有人管、人人有专责，持续提升运行效率。

4.推进操作规程标准化。在业务流程标准化的基础上，系统梳理了采油、注水、注汽、注聚、集输、日常维护、专业维修、应急抢险等业务的操作方法、操作标准、技术参数、操作频率等，共涉及采油厂500余项操作规程，编制形成了操作手册及操作规程，切实提高了现场操作标准化和规范化水平，为业务规范管理、流程高效运转提供了坚实保障。

5.推进现场标准化。在现有抽油机标识标志标准化、“三基”“三标”等基础上，融入“5S”管理，开展地面生产设施设备外观形象标准化建设，对机采设备着色、管线流程标识、安全警示标志、信息化设备安装、井场用地标准、资料台账建立、站容站貌升级进行规范统一。

四、突出管理创新，增强发展活力

管理创新是一个企业不断发展的不竭动力，是对现代化管理工作的延伸和发展，在企业管理中占据着重要地位，河南油田始终将油公司管理模式创新作为提升效率效益和激发活力动力的关键举措，助力油田可持续高质量发展。

1.探索实施“厂–乙方项目部”经营承包。坚持“创新体制、完善机制、理顺职能”三位一体的总体思路，探索实施经营承包模式。明确了新疆采油厂和油服中心西部项目部职能，新疆采油厂是油气生产、成本控制的经营责任主体，履行“监督+决策”职能，负责经营决策、生产组织部署、科研攻关、安全环保隐患治理、管理监督等；油服西部项目部是现场运行管理主体，履行“管理+运行保障”职能，负责生产运行组织、油水井基础管理、成本控制、安全环保等；职能定位明确后消除了机关职能重叠的弊端，简化了工作流程，提高了工作效率，降低了管理费用。同步优化完善以市场化运行为重点的经营承包机制，将材料费、电费、运输费等12项可以主动实施优化管控的费用纳入经营承包体系，以“结果导向、过程导向、效益导向”设定生产经营考核体系，将产量按照3︰7的比例进行联动考核，费用承包指标按照节超额的50%奖扣，通过经营承包，与上年比减少费用约500万元，业务用工减少38人；实现了效率上升、利润上升，用工成本降低的“两升一降”改革成效。

2.探索实施低效开发区块技术承包。坚持依托科技创新、机制创新，深化合作融合，把低效无效开发区块技术承包作为油田增储上产的重要举措，初步探索出了一条难动用储量区块效益开发新路径。采油二厂与工程院签订了杨楼油田杨浅20区块技术承包协议，明确了双方责、权、利，完善考核机制，实现了优势互补，风险共担，效益共享，并缩短了技术应用链条。技术承包集成应用了油相降粘和驱替相增粘的双向流度调控复合驱油体系，配套多级深部调剖技术，强化过程管控，区块综合含水下降4个百分点，阶段增油2012吨，实现了难动用储量资源的有效利用，为积极推动两院三厂区块技术承包树立了标杆。

五、突出精益管理，全面提质提效

坚持把精益理念融入日常工作中、渗透到全业务链条、贯穿到生产经营全过程，用精益管理改造油田，推动标准再提高、系统再优化、劳动强度再减、工作质效再提升。

1.优化异常管理提升处置效率。按照“处置流程标准化、过程进度目视化、主体责任明晰化、问题分析数字化”思路目标，在基层单位推广应用异常管理工具（EMBP），梳理出关键异常235项，异常处置时长逐渐下降，创效900万元。采油一厂双河采油站通过EMBP记录发现井口设备异常占比高，显示累计实施皮带治理559次，日均3.8次，平均单井皮带治理耗时2小时，严重影响产量和材料费用，通过积极采取调平衡、调冲次、更换电机、开展“四点一线”达标治理等有效应对措施，日均皮带故障率由每天3.8次下降至1.1次，大幅度降低了员工劳动强度、节约了材料支出。采油气工程服务中心通过搭建EMBP平台，将作业、特车、生产准备等配合业务关联到修井业务，系统快速处置异常3346多条，单井工期同比减少0.2天。

2.开展流程优化提升管理效能。聚焦业务流程中冗余、重复、瓶颈、脱节等问题，组织各单位及部门对主要业务进行梳理优化，通过运用ECRS法则，共优化流程502项。在优化内部结算流程工作中，针对井下作业从计划到结算共有28个审批环节，造成的流程层级多、节点多、等停多等管理浪费，概预算中心从自身改善着手，修订下发标准文件，删减4个无效审批节点，财务部建立内部结算系统，优化内部结算流程，取消线下审批环节，实行线上限时审批，打通了生产经营数据壁垒，极大降低了结算成本，平均结算时长缩短9天，提高了内部结算效率。

3.精简基础资料助力基层减负。针对基层反映的低效无效、重复性资料多的问题，组织部门单位对资料进行了全面梳理分析，制定资料优化目标和运行计划，做好全过程督导落实，共删除资料1338项，优化2155项，综合优化率35.7%。开发部利用EPBP系统，推进网格化办公，优化各类资料报表填报、审批形式及上报流程，方案实行线上审批，纸质资料减少90%，其中采油一厂钻井地质方案原来需要打印43份送审，实施线上审批后，仅需打印2份厂内留存，不再送上级部门，有效降低了基层工作量，提升了管理效能。

六、突出对标一流，提升管理效能

围绕治理体系和治理能力现代化建设，聚焦制约油田高质量发展的问题，突出对标一流，坚持继承与创新，瞄准先进，找差距、补短板、促提升，促进管理体系、管理能力和管理效率有效突破，为稳油增气高效发展提供强力支撑。

1.健全常态化对标提升机制。定期召开对标提升工作例会，按季度组织召开对标提升工作例会，监督检查各单位、部门对标提升工作进度、通报对标指标提升情况、协调解决工作推进中存在问题、交流典型提升经验，2022年油田召开对标提升工作例会3次。分层级定期组织对标分析，在油田层面聚焦18项重点对标指标组织半年及年度对标分析，在二级单位层面聚焦效能组织对标组织季度对标分析，剖析落后原因，制定提升目标和提升措施；2022年油田组织对标分析2次，制定形成了2021年和2022年上半年对标分析报告，为深入对标提升行动提供路径和方向。

2.强化典型引领和考核激励。编制了油田对标提升行动“三个标杆”创建方案和评选标准，共评审出5个标杆单位、6个标杆项目和10个标杆基层单位，总结汇编了《河南油田“三个标杆”典型经验汇编》，营造了浓厚的“比学赶超”氛围。同时为激发各层级提质增效主动性，突出考核导向性作用，配套制定专项激励政策，奖励积极作为、指标提升明显的责任部门和相关单位，有效提升了各层级对标提升主动性和积极性。2022年油田探井成功率、探明储量动用率等指标位于板块前列，原油剩余经济可采储量、全员劳动生产率等10项重点对标指标明显提升；在集团公司“星旗榜”评比中获得“一旗十星”的历史最好成绩。

实施升级版油公司管理模式，为油田全面完成保增长、保效益、保安全、保稳定的四大硬任务，实现高质量发展奠定了坚实的基础；2022年新增探明储量、控制储量和预测储量分别完成计划的138%、104%、219%，油气产量任务圆满完成，自然递减控制在13.55%以内，创近年来最好水平；油田三大板块全面盈利，重新焕发了新的生机和活力，呈现出人心齐、斗志旺、劲头足的生动局面，开启了油田高质量发展的新篇章。