摘要：针对传统人才评价体系存在的维度碎片化、激励同质化、管理静态化、战略传导弱化、数据价值浅层化等痛点，以茂名石化为实证研究案例，通过梳理企业原有人才素质评价体系的现存问题与适配短板，融合平衡计分卡、OKR目标管理、DMAIC改进模型等经典管理方法，创新性构建人力资源强度指数（HRII）管理体系。该体系搭建战略量化传导、价值体系识别、责任落实闭环、信息集成赋能、趋势研判预警五大核心机制，设计分层分类的量化评价模型与差异化考核激励规则，依托数字化平台实现人才管理数据化、动态化、精准化升级。研究成果可为大型炼化企业及重资产流程型工业企业的人才评价体系改革、人力资源数字化转型提供理论与实践参考。

关键字：炼化企业；人力资源强度指数；人才评价；组织绩效管理

人才是企业高质量发展的第一资源，科学的人才评价与管理体系是激发人才活力、释放人力资本价值、承接企业战略落地的核心保障。中国石化茂名石油化工有限公司（简称茂名石化）作为深耕炼化行业70余年的国有特大型炼化一体化企业，已形成完善的生产经营与产业布局。但是，随着企业改革深化、产业技术迭代加速、精细化管理全面推进，企业传统人才队伍素质评价体系的局限性日益凸显。原有评价模式依托职称评审、技能鉴定、绩效考核、荣誉表彰等分散化评价模块，存在评价维度单一、量化标准缺失、各模块数据割裂、与企业战略适配性不足等问题，导致人才评价主观性强、价值衡量模糊、激励导向失衡、战略传导层层衰减，难以精准匹配企业高质量发展的人才需求，制约了人才价值释放与组织效能提升。在此行业与企业发展双重背景下，茂名石化立足“五破五立五化”改革导向，坚持破立并举、守正创新，探索构建科学量化、数字化、闭环化的人力资源强度指数（HRII）管理体系，成为企业人才治理改革的核心突破口。

一、人力资源管理现实痛点和管理诉求

结合茂名石化经营发展实际与人才管理现状，传统人力资源管理模式存在五大结构性痛点，立足于破除五大现实痛点，构建HRII管理体系。

破除评价维度“碎片化”与战略“脱耦化”。茂名石化传统的人才评价要素一般为职称评审、技能鉴定、绩效考核、荣誉表彰，但它们归口不同主管部门，这些要素的评价活动彼此独立、标准不一、结果难以互通互认，形成“信息孤岛”。更重要的是，这些评价结果往往与企业年度经营战略、长期发展目标关联度较弱。HRII将个人拥有的学历、职称等“静态资本”和解决实际问题的能力、获取的岗位关键资质等“动态贡献”与安全环保、科技创新、降本增效等组织战略重点进行有效关联，形成统一度量的人才“通用货币”，助力人力资源配置精准支撑业务发展。

破除序列发展“模糊化”与激励“同质化”。尽管早已推行三支队伍分序列发展，初步树立“人人可以成才”的理念，但在人才培养的多年实践过程中，管理序列的行政职级、专业技术序列的技术职称、技能操作序列的技能等级，其价值权重和薪酬对应关系常常失衡，导致大量优秀技术和技能人才向管理序列转移，造成多元化成才机制流于形式。通过为不同序列设定差异化的计分要素和标准，如管理序列侧重职称与学历，技能序列侧重技能等级与HSE资质，并统一换算为“人力资源强度指数”，首次在制度层面明确宣告了“不同赛道，同等重要；贡献不同，价值可量”，为破除“千军万马挤管理独木桥”、实现人才多元化发展奠定制度基础。

破除管理过程“静态化”与反馈“滞后化”。茂名石化采取“月度考核+年终考核+360度评价”的方式评价人才，但员工在考核周期内的努力过程难以被实时记录和认可，评价结果出来时，其激励或纠偏作用已大打折扣，属于典型的“事后管理”。员工不清楚自己的“素质”在组织中的相对位置，也不清楚提升哪些方面能最有效地改善自己的“素质排名”。管理者也难以及时准确掌握队伍素质的结构性变化和短板所在。针对这类静态和滞后的管理，以人才素质量化得分和公式化计算后的组织平均得分进行评价，有助于人才更清楚自身能力素质的整体情况，并且能与所在基层组织、所在岗位群体、所在部门的即时均值进行对照，进而掌握自身素质在人才坐标系中的相对位置，形成“评价—反馈—改进—再评价”的持续成长闭环。

破除目标传导“衰减化”与压力“悬浮化”。企业战略目标在分解到各部门、各车间后，难以进一步有效传导至每一名员工。传统管理方式下，基层单位往往简化为几场宣贯会议、培训及考试，员工感受不到直接的压力和关联。目标传导在层层传递中能量衰减，压力悬浮在半空，未能真正触动员工自身。通过将抽象的“提升队伍素质”目标，量化为每个单位必须达成的、与其业务特点相关的、具体的“HRII确保值/奋斗值”，并将此目标完成情况与单位绩效考核直接挂钩，构建一条清晰、刚性、可追溯的目标—责任—压力传导链，确保战略压力能够传递到神经末梢。

破除数据应用“浅表化”与价值“隐性化”。针对人力资源管理中数据价值难以被直接利用的困境，通过建设统一的HR Analytics平台，实现数据自动集成、动态指标测算与多层级可视化呈现，并建立基于数据的趋势预警与持续改进机制，从而将人力资源信息转化为可量化、可预警、可行动的决策支持体系，推动人力资源数据向深度分析与显性价值转化，真正赋能人才发展与组织效能提升。

二、HRII管理体系机制创新

在借鉴平衡计分卡（BSC）与OKR管理工具的基础上，通过将HRII深度嵌入企业战略执行体系，构建“战略量化传导、价值体系识别、责任落实闭环、信息集成赋能、趋势研判预警”五大机制，畅通“宏观目标为精准标尺、人才坐标为激励依据、考核压力为执行动能、数据分析为智慧决策、事前评估为改进效能”五大目标转化路径，实现人力资源管理从“定性评价”向“定量衡量”、从“岗位管理”向“能力管理”、从“成本控制”向“价值创造”的深刻转变。

强化BSC式战略地图集成。将HRII嵌入人才培养战略地图、组织绩效考核体系、财务全面预算考核体系，即按照“提升HRII→优化人才结构、提升员工能力→改善创新流程、培训流程、专业技术论坛、技能/职称认定流程等内部流程→提升装置运行效率→提升产品质量→提升客户满意度与经营绩效”路径，从而推动企业提升竞争力。

实行OKR式目标管理与复盘。成立员工能力素质提升委员会，将HRII细化分解为各单位、各类群体的考核指标，每季度对目标、关键结果进行盘点与对标分析，例如，KR1：新增高级职称及以上人员X名；KR2：组织Y场专项技能培训，取证率提升至Z%；KR3：取得省部级以上荣誉A项。每季度召开HRII复盘会，各单位对照KRs汇报进展，分析指数波动原因，将静态的年度考核转化为动态的持续改进过程。

强化穿透式任务分解与执行。将单位HRII整体目标拆解至部门、班组直至岗位员工，打破层级壁垒，让管理者可实时查看不同层级、不同序列的指数完成进度与结构差异，既能够直观掌握整体队伍建设目标推进情况，也能精准定位推进过程中存在堵点的基层单元，避免目标推进过程中信息层层过滤导致的偏差，确保各层级改进动作始终对齐企业整体战略要求，推动人力资源建设目标从宏观部署逐步落地为全员的具体行动。

应用模型预测与模型预警。开展趋势预测，利用时间序列分析（如ARIMA模型），结合人才规划数据，如预计晋升、招聘、退休人数等，对未来半年或一年的指数走势进行预测，为部门（运行部）短板预警、员工能力风险预警、高价值员工离职预警等方面提供依据。

三、HRII管理体系实施路径与模型构建

围绕五大核心机制，搭建“量化建模、分类评价、闭环考核、数字赋能、迭代改进”的系统化实施路径，构建科学完善的人力资源强度指数管理体系。

（一）建立战略量化传导机制，化宏观目标为精准标尺

基于员工基础履职、个人素质、合规资质、荣誉贡献、职业能力五大维度，建立员工HRII计算公式与组织HRII计算公式，实现人才价值的标准化、统一化量化。员工HRII计算公式：

Si=B+Pi+Ei+Hi+Ci

式中：Si为员工i的HRII个人总得分，表征综合人才价值；B为基础分（100分），代表一名合格在岗员工应具备的基本素质和岗位履职基础，是计算的起点，体现对全体员工基本贡献的认可；Pi为个人素质分，包括技术职称/技能等级、学历两个核心维度，明确传递“鼓励攀登、鞭策后进”的强烈信号，引导资源向高潜力、高素质人群倾斜；Ei为特殊积分，根据上岗资质（如HSE关键岗位资格证、三大员证、特种作业证）情况计分，计分规则为应取未取扣分，体现“底线思维”和“合规刚性”，将安全、环保、质量等红线要求直接与个人价值积分挂钩，实现了HSE管理要求的“软约束”向“硬挂钩”转变；Hi为荣誉加分，按国家级、省部级、公司级分层赋值，激励员工争创一流业绩；Ci为职业资格加分，对取得与岗位相关的国家执业资格证书给予加分，鼓励员工跨越企业边界，获取社会通用、行业认可的高含金量资格证书，提升个人市场竞争力和企业人才品牌价值。

组织HRII计算公式：

I=∑Si/N

式中：I为组织HRII；N为在岗员工总人数。

组织HRII是全体在岗员工个人得分的算术平均值，是一个高度凝练的人力资本“密度”指标，精准反映了组织内部高素质、高技能、高贡献人才的集聚程度和整体“人才海拔”。

（二）建立价值体系识别机制，化人才坐标为激励依据

实行横向与纵向的指标体系差异化设计。横向维度，根据企业业务特点和人才类型，将全体员工划分为管理、专业技术、技能操作三大序列。纵向维度，突出主体专业人员的人才素质水平剖析与展现，按照生产管理、机动设备管理、安全环保管理三个主体专业，对其主管部门进行考核。建立横向分类、纵向分级的评价体系，确保不同序列、不同专业的人才都能在各自的价值赛道上找到清晰的目标和努力方向，避免因评价基准线“一刀切”导致的价值误判和激励错位，真正实现“干不同的活、用不同的尺子量”。

横向维度评价。管理序列评价要素聚焦“技术职称”和“文化程度”。体现对管理者“既懂管理又懂技术”的复合型要求，引导管理者不断提升专业视野和系统思维能力。分值设置上，中级职称及本科学历为“基准线0分”，向上激励明显，向下约束有力。专业技术序列评价要素同样为“技术职称”和“文化程度”，但计分梯度更加平缓且全为正向，从员级到正高均有加分，鼓励专业技术人员深耕专业，沿着技术台阶稳步晋升。技能操作序列评价要素为“技能等级”和“文化程度”。将“首席技师”“特级技师”置于与“正高级职称”同等的高分值位置，彰显“技能宝贵、创造伟大”的鲜明导向。

纵向维度评价。按照生产管理、机动设备管理、安全环保管理三个专业类别，构建垂直一体化的人才素质评价体系。在该体系下，各专业部门（生产管理部、机动部、安全环保部）作为责任主体，统筹管理本专业条线内所有层级与部门（包括运行部）的人才素质综合评价工作。例如，生产管理专业所对应的“人力资源强度指数”考核指标，由生产管理部统一承担。该指标覆盖范围既包括生产管理部本部的管理与专业技术人员，也涵盖各运行部中从事相同专业职能的人员，从而落实“管专业必须管人才培养”的责任机制。机动部与安全环保部以此类推，分别负责本专业系统内跨部门人员的统筹评价。

（三）建立责任落实闭环机制，化考核压力为执行动能

将HRII与绩效考核深度融合，通过差异化目标设定、刚性考核兑现、分层落地推进，构建“过程预警+年终考核”的闭环管理模式，每季度通报指数变化，实现过程预警；年底统一考核兑现，形成结果闭环。

差异化目标设定。人力资源部基于各单位的1月份基准指数和发展要求，“一部一策”测算并下达年度“确保值”和“奋斗值”。例如，研究院本身指数高（214.571），其年度增加值目标（3.182）相对理性；应急救援中心基数低（98.333），其目标增加值（2.709）则更具挑战性和提升空间。

刚性考核挂钩。对于18个运行部/质检中心，采用“区间激励”模式，鼓励“摸高”，即未达确保值扣2分，达到奋斗值加2分。对于研究院、各专业中心，采用“底线考核”模式，即达到确保值不扣不奖，未达则扣1分，这符合科研、服务支持单位的属性。对于职能部门，设定统一的“奋斗值”红线（136.075），低于则扣1分。传递出企业要求“机关带头提升、服务基层”的强烈信号，推动管理部门刀刃向内、自我革新。

目标分解落实。一是分层宣贯落实。对中层以上干部，重点讲清体系的战略意义和考核刚性；对人力资源专员/综合管理员，培训系统操作和数据分析方法；对全体员工，通过公司通报专报、公众号、班前会讲解个人积分的意义和提升路径。二是树立标杆引领。定期公布“指数进步最快单位”“积分明星员工”，分享其提升经验，将抽象的“提升素质”转化为生动的身边故事。三是及时动态反馈。保障员工可随时查询自己的积分明细和排名，对积分有异议可通过线上渠道申诉，确保过程公平公正。

（四）建立信息集成赋能机制，化数据分析为智慧决策

自主搭建“HR Analytics”人力资源数据分析平台，开发HRII信息管理模块，打通平台与SAP-HR、培训系统、资质管理系统、荣誉申报系统等多系统数据接口，实现职称、学历、资质、荣誉等人才数据的自动采集、实时更新、精准测算，杜绝人工填报误差，保障数据源唯一性与准确性。

通过人才综合信息仪表板呈现多层次、多维度可视化图表：宏观视图，展示企业整体指数趋势、三支队伍指数对比、各单位排名热力图；中观视图，展示任一单位的指数各要素贡献度构成分析、历史趋势、与目标值差距；微观视图，展示员工个人积分档案、在序列中的百分位排名、下一步提升建议，如“再获取一个××证书，积分可提升Y分，排名预计上升Z位”。

（五）建立趋势研判预警机制，化事前评估为改进效能

趋势分析与持续改进。引入六西格玛DMAIC方法论，对于指数长期不达标或出现异常波动的单位，成立专项改进小组，采用DMAIC流程围绕定义问题、测量数据、分析根因、改进措施、固化应用进行深度剖析改进，如：“某运行部连续两个季度指数低于确保值，且与奋斗值差距拉大”。分析该单位指数构成，发现“技能操作序列中，高级工及以上占比低于企业平均水平15%”是主要短板。通过因果图（鱼骨图）分析，发现原因可能包括：内部技能鉴定通过率低，优秀技能人才被调任管理岗，年轻员工学习积极性不足。分析上述原因，制定并执行改进计划如下：与培训中心合作开展定制化技能培训，完善技能大师工作室制度，加强传帮带，将个人积分与班组奖金分配挂钩，激发学习动力。最后，将有效的培训模式、激励措施纳入该单位的标准作业程序（SOP），并持续监控改进后的指数变化。

价值衡量与投资决策。引入人力资本投资回报率（HCROI）分析，将HRII的提升视为一种人力资本投资，进行量化分析。

HCROI=（效益提升价值-项目成本）/ 项目成本×100%

以某运行部mPAO中试装置为例，其中，“效益提升价值”可关联：因员工技能提升带来的装置平稳率提高3%达到98%、能耗物耗下降4%产生的额外经济效益180万元；因高学历高职称人才增加带来的专利数量、科技成果转化额外溢价收益增加270万元；因整体素质提升带来的安全事件率下降所避免的损失120万元。上述合计额外增效570万元，最终人力资本投资增效回报率（HCROI）达到7.1%。通过上述分析框架，有助于管理层从投资视角看待人才培养，优化培训资源、招聘资源的配置，将资源更多投向对指数提升和效益贡献关联度高的领域。

四、结语

HRII管理体系是一套集战略传导、价值评价、动态激励、数据赋能于一体的现代化人才治理机制，有效将中国石化“二次创业”宏观战略转化为企业可量化、可考核、可落地的微观管理行为。该体系将人才评价重心由主观经验判断转向个人素质客观积分，大幅压缩了传统人才评价的模糊空间，为企业扁平化、精益化管理提供了扎实的数据支撑。通过设置“确保值、奋斗值”双层目标并深度绑定单位绩效考核，构建起“战略—组织—个人”层层贯通的压力传导机制，营造全员比学赶超的良性成长氛围，有效激活老牌炼化企业内生发展动能，推动人力资源管理由粗放式管控向精益化治理深度转型。

茂名石化自HRII管理体系实施以来，在人才素质层面，企业高技能、高职称、高资质人才规模稳步扩大，高层次人才培育质量与技能竞赛成绩显著提升；在人才结构层面，员工学历层次、优质人才占比持续优化，经营管理、专业技术、操作技能序列均衡成才格局基本形成；在创新经营层面，高价值人才集聚，有效赋能科技创新与产业升级，专利产出数量持续增长，装置运行、能耗管控、降本增效等核心生产指标持续改善，实现人才价值向经营效益的有效转化；在战略落地层面，“管业务必须管人才”的责任机制全面落地，人才建设与生产经营、安全环保、技术创新深度耦合，人力资源对企业战略的支撑作用由定性表述转向量化佐证；在管理效能层面，依托数字化平台实现人才评价全流程动态运转、实时反馈、精准研判，推动人力资源管理从经验决策全面迈向数据驱动。

茂名石化的改革实践充分证明，唯有破除传统人才管理桎梏，依托科学管理工具与数字化手段重构人才评价与培育体系，方能持续夯实人才根基、激发组织活力，为企业高质量、可持续发展筑牢核心人才支撑。