摘要：本文剖析了新质生产力与人力资源价值创造的内在逻辑，指出人力管理体系创新的四大方向：战略协同、数智运行、多元激励、开放生态，提出在管理主体、方式、目标、对象层面的全方位转型路径。以中国海油为实践样本，针对人才结构失衡、数智化不足等痛点，遵循产业驱动管理重构逻辑，搭建“工作、指标、责任”三位一体框架，完善八大管理子体系、五维评价指标、三级责任闭环，依托人力驾驶舱深化数智赋能，并通过市场化用人、差异化激励激活人才活力。最后，指出石油央企人力资源管理未来五大突破方向，为能源行业以人力资源管理体系创新培育新质生产力、建设世界一流企业提供借鉴。

关键字：新质生产力；世界一流企业；人力资源管理体系；人才效能

当前，全球科技革命与产业变革加速演进、纵深推进，新质生产力成为驱动企业高质量发展核心引擎，对石油央企生产方式、组织形态与人才结构提出系统性变革要求。人力资源作为新质生产力最活跃、最具能动性的要素，其现代化水平直接决定企业创新动能与核心竞争力。作为中国海洋能源建设的主力军，中国海洋石油集团有限公司（简称中国海油）锚定建设具有鲜明海洋特色的世界一流能源资源集团总目标，直面人才数量、质量与结构性矛盾，以对标世界一流为抓手，深度融合人力资源管理实践与数智化技术，积极构建适配海洋能源产业特征、支撑战略落地的人力资源管理体系。

一、新质生产力与石油央企人力资源价值创造的内在逻辑

石油央企作为技术密集型、资金密集型产业，在“双碳”目标与能源安全双重使命下，人力资源价值创造将从传统劳动效率提升转向创新驱动、价值共创、生态协同，成为推动新质生产力发展的核心引擎。

新质生产力视角下的人才价值重塑。石油央企从常规油气勘探开发向深海智能油田、CCUS技术、新能源多元布局转型，劳动者价值亦从操作执行转向技术攻关、系统优化与模式创新。人力资源作为新质生产力发展最基础且最主动的要素，其中的高层次人才是原始创新、产业转化的核心主体，是攻克深海油气勘探开发、高端装备制造、深水海洋工程关键技术等“卡脖子”技术、构筑核心技术壁垒的根本依托。因此，构建全周期人才储备体系，可推动石油央企人才链、创新链、产业链和资金链的深度融合，将人才优势转化为新质生产力发展优势。

新质生产力催生新型组织管理形态。新质生产力催生组织向扁平化、网络化、平台化转型，数智化与平台化组织打破传统科层制，企业与员工从雇佣关系升级为事业共同体、价值共生体，项目制管理和柔性团队将成为常态。与此同时，人工智能、大数据、物联网推动油气生产向智能化、精准化升级，以人机协同替代高风险、重复性劳动。生产模式的变革，进一步促进人力资源配置逻辑从“人岗匹配”向“能力—任务匹配”转变。在此基础上，数智化转型促进劳动者从“谋生劳动”转向“价值劳动”，形成“人才发展—生产力跃升—产业升级”的良性循环，为新质生产力持续演进提供发展动能。

新质生产力重塑人力资源管理底层逻辑。新质生产力从产业、技术、人才、组织四个维度，对传统人力资源体系构成刚性倒逼。牵引产业升级：海洋能源向深海化、智能化、绿色化转型，传统人力资源管理体系无法支撑高端装备、智能油田、新能源等新业务发展。驱动技术变革：数智技术全面渗透，传统经验式、手工式人力资源管理无法适配数据驱动、实时管控、智能决策要求。激发人才需求：高端领军人才、顶尖创新人才、跨界复合型人才及国际化人才短缺，传统的人才“引育用留”机制难以满足新质生产力发展的人才供给。催生组织形态：海上作业、远程协同、产业链生态化发展，传统封闭用工、科层管控模式制约组织柔性发展与效能提升。

对标世界一流能源企业，结合新质生产力要求，石油央企人力资源管理呈现四大转型方向。战略协同化：人力资源深度嵌入新质生产力发展、绿色低碳、国际化布局，实现人才战略与企业战略同频共振。运行数智化：以智能人力资源管理系统配合RPA、AI大模型等支撑全流程数智化管理，以数据决策替代经验判断。激励多元化：构建与创新贡献、价值创造、长期发展挂钩的激励体系，锻造一支高素质、可持续成长的人才队伍。生态开放化：培育“产学研用”协同人才发展体系，在打造科技创新策源高地的进程中，持续深化创新生态涵育。

二、新质生产力驱动石油央企人力资源管理体系变革

新质生产力驱动人力资源管理实现全方位转型，石油央企要构建适配创新驱动、绿色转型、数智赋能的现代化管理模式，为培育新质生产力提供坚强组织保障。

管理主体：从职能部门向经营主体转型。人力资源部从后台事务型部门转向前台价值创造主体，通过人力资源业务伙伴体系深度嵌入油气生产、科技攻关、新能源布局等核心业务。人力资源部与共享服务中心从成本中心升级为价值创造平台，实现集约化、数智化运营，对外输出专业化服务，释放价值创造潜能。

管理方式：从经验主导向数据驱动转型。搭建人力资源数据中台与全域人才数据库，依托数据可视化平台实时监测用工总量、人才结构、技能缺口等指标，实现人才盘点、梯队建设精准化。大数据、AI算法应用于招聘、培训、绩效、薪酬全流程，推动决策从“凭经验”转向“靠数据”，提升管理质效。

管理目标：从单一绩效向综合效能转型。人力资源管理目标从短期绩效转向劳动生产率、人工成本投产比、人才成长率、创新贡献率、员工满意度等多维综合效能。通过指标拆解与闭环管控，推动人力资源管理从粗放式转向精益化、效能驱动化管理，提高投入产出效率。

管理对象：从内部员工向生态伙伴转型。人力资源管理形态从封闭型转向开放式，驱动突破组织边界，覆盖产业链、创新链上的所有价值贡献者。构建“正式员工+灵活用工+外部专家+校企合作”多元用工体系，实现人才从“企业所有”向“生态所用”转变，提升组织柔性与人才适配效率。

三、新质生产力下中国海油打造世界一流人力资源管理体系实践

发展新质生产力、培育“第二增长曲线”是石油央企践行国家战略、推动高质量发展的核心任务。能源行业绿色低碳转型、数智化升级、产业链重构加速，石油央企亟须以新质生产力为牵引，深刻把握智能化、绿色化、融合化发展方向。在“十五五”开局之年，中国海油聚焦资源保供、创新驱动、绿色低碳、国际化发展等战略方向，直面高端创新人才短缺、人才结构与海洋新产业不匹配、数智化管理水平不高、激励精准度不足等痛点，紧扣新质生产力对人才、组织、机制、数智化的核心要求，以人力资源效能评价为核心抓手，积极构建适配海洋能源新质生产力的世界一流人力资源管理体系。

（一）实践逻辑

中国海油人力资源体系创新严格遵循“新质生产力引领—产业变革驱动—管理体系协同重构”的实践逻辑：新质生产力加速发展，推动海洋能源持续向深海化、智能化、绿色化、国际化方向升级，进而带动人才需求向高端创新、跨界复合、技能精湛方向转变；人才需求的深刻变化，进一步推动组织模式向扁平化、柔性化、生态化演进，并促使激励机制转向价值导向、长期激励、创新激励。由此，人力资源管理体系实现从传统事务型向战略型、效能型、数智型、生态型的全面重构，最终以一流人才队伍与组织能力，为海洋能源新质生产力培育和世界一流企业建设提供坚实人才支撑。

（二）实践举措

中国海油立足建设具有鲜明海洋特色的世界一流能源资源集团战略目标，聚焦人力资源支撑海洋能源新质生产力发展，系统谋划人才发展新格局，构建体系完备、精准对标、责任闭环、数智驱动、机制激活的世界一流人力资源管理体系，着力培育具有一流创新能力与卓越效能的人才队伍，全力打造“近悦远来、人尽其才”的人才生态，为建设海洋强国、推进中国式现代化筑牢人才基础。

构建八大子体系，夯实标准化管理根基。系统整合干部管理、人才培养、教育培训、机构编制、招聘用工、考核分配、薪酬福利、组织部门建设八大子体系，配套50余项制度，覆盖人力资源管理全流程，形成权责清晰、流程规范、贴合海洋能源场景的工作框架，持续彰显精干高效、通道清晰、选贤任能、改革创新、以人为本的海油特色。

创新五维指标体系，实现科学精准对标。基于人力资源效能记分卡，搭建战略、价值、运营、服务、成长五维评价体系，设置60余项评价指标，聚焦9项核心管控指标，坚持定量与定性结合、对标与改进同步。面向世界一流能源公司、优秀央企、先进民企开展分级分类对标，精准查找短板、明确提升路径。

健全三级责任体系，推动工作闭环落地。建立“集团统筹、所属单位落实、全员协同”三级责任体系，集团抓总管控核心指标，所属单位按业务板块分类承接，执行层将责任分解到岗到人。构建“监测—分析—整改—提升”闭环机制，以考核评价压实责任、促进改进。

深化数智化赋能，提升运营管理效能。搭建人力资源管理驾驶舱，实现核心数据可视化、智能诊断、动态跟踪。推进人力资源管理系统整合与全流程线上化，适配海上作业、远程协同、分布式管理需求，推动人力资源管理从传统事务手工向数字智能转型。

强化机制创新，激发队伍内生动力。深化“两制一契”改革，严格落实竞争上岗、末等调整、不胜任退出机制，畅通“三能”机制；实施“高端引、骨干育、内部转”培养模式，依托重大项目实战练兵；健全工资总额与效益联动机制，强化创新激励、中长期激励，薪酬向一线、科研、海外岗位倾斜；弘扬石油精神与海油文化，加强一线保障与人文关怀，持续增强队伍凝聚力与战斗力。

四、结论与启示

中国海油立足海洋能源特色，以新质生产力为导向、世界一流为标杆，创新构建“工作、指标、责任”三位一体人力资源管理体系，推动管理主体、方式、目标、对象、价值五个维度的深层转变，成效显著。组织效能大幅提升：用工总量较2015年精简27%，劳务派遣减少86%，全员劳动生产率达526万元/人，人工成本利润率达587%，人均创效稳居央企前列。人才结构持续优化：本科及以上学历占比78%，硕士博士占比提升至18.5%，国家级人才增至203人，高技能人才占比达65%，年轻干部储备充足，中层干部50岁以下占比74%。数智化赋能成效突出：人力资源管理业务线上化率超90%，人力资源管理驾驶舱加快建设，核心指标动态监测能力持续增强。激励机制不断完善：选人用人满意度达96%，薪酬福利竞争力行业领先，浮动激励与精准分配机制持续强化。队伍活力全面激发：市场化退出机制常态化，干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减纵深推进，有力支撑海洋能源新质生产力发展与世界一流企业建设。

面向未来，石油央企人力资源管理创新需重点突破五个方向：一是用好三支柱模型，推动人力资源治理共建共享；二是灵活引才用工，形成内外协同的供需格局；三是拓宽发展通道，建立以价值为导向的人才管理机制；四是加快数智化转型，让人效与经营深度融合；五是强化保障赋能，营造重视人才、关怀人才的发展文化，以一流人才队伍、管理水平与创新生态，支撑海洋能源产业转型升级，保障国家能源安全，助力世界一流企业建设。

（参考文献略）