2005年，中国石油集团成功收购PK公司，这不仅是一次里程碑式的商业并购，更开启了中国石油集团深度参与哈萨克斯坦油气合作、服务国家能源安全的新篇章。二十一年深耕运营，中国石油（哈萨克斯坦）PK公司（简称PK公司）曾创下连续6年油气产量当量超千万吨、投资静态回收期4.8年的较好业绩，被哈萨克斯坦前总统誉为中哈两国经济和油气合作的成功典范，为保障我国陆路原油进口通道油源、增强国家海外能源供给能力作出了应有贡献。

然而，随着油田开发整体进入中后期，PK公司面临前所未有的严峻考验：主力油田综合含水率已突破95%，产量规模呈刚性下降趋势；勘探合同到期，规模储量接替面临瓶颈；资源国法律法规变动频繁，通胀压力持续推高运营成本；叠加国际地缘政治博弈加剧，油价波动风险居高不下。多重压力交织，PK公司正处在爬坡过坎的关键阶段。

面对内外部环境的深刻变化，如何让处于开发后期的国际合作项目在复杂变局中焕发新机，突破发展桎梏、持续释放价值贡献，夯实国家海外能源保障支点，成为摆在PK公司面前的时代之问。立足“十五五”高质量发展新征程，紧扣中国石油集团海外“新四篇文章”发展部署，PK公司给出坚定回答：坚决摒弃粗放式增长路径依赖，完整准确全面贯彻新发展理念，锚定服务国家能源安全核心使命，全面推进布局优化与体系重构，将发展重心从规模扩张转向价值创造、资源保障、效益优先、绿色低碳、合规稳健，奋力走出一条契合项目实际、彰显中哈合作特色的可持续、高质量发展新路。

加快发展转型迭代，以价值创造重塑经营逻辑

思想是行动的先导。PK公司深刻认识到，油田开发进入后期，是资源型行业发展的客观必然。道虽循规律，事贵在有为。企业的高质量发展亟须主动转变发展思路、变革经营路径。

从规模导向向价值导向转变——

过去，PK公司的思维惯性是“有油快流”，追求产量规模最大化。如今，面对“双高”（高含水率、高采出程度）油田的现实，单纯追求产量的边际效益持续收窄。PK公司果断将经营理念调整为“有油快流与有油长流并重”，锚定油藏全生命周期健康管理，全力实现存量资产价值效益最大化。

在资源配置层面，彻底摒弃“撒胡椒面”式的分散投资模式，坚持“事前算赢、效益优先”的原则。专门组建“双高”老油田综合治理攻关小组，联合国内勘探院等科研力量，推动发展逻辑从“向投资要产量”转向“向科技要效益”深度转型。例如，针对高含水油藏，PK公司突破分注轮采技术瓶颈，在Kumkol South油田开展先导试验，实现累计增油超预期；推广抽油机智能采油技术，泵效从27%提升至67%。2025年，PK公司以更集约的资本投入实现提质增效，油气商品量、净利润、自由现金流三项核心经营指标全部超额完成年度目标，其中净利润完成率达138%。实践充分证明，当价值创造成为核心标尺时，有限的资源配置也能产生更大的经营效益。

从生产型组织向经营型组织转变——

哈萨克斯坦本土油气企业传统组织模式以生产为核心，工作重心聚焦保质保量完成产量任务。但在当前新形势下，单纯以生产为中心的运营思维，已难以适应日趋复杂的国际环境。PK公司立足发展新形势，强力推动企业生产向“经营型”转变，牢固树立“企业管理以财务管理为中心，财务管理以价值创造为核心”的经营导向。

自上而下压实经营效益责任，推动管理层、各职能部门、下属法人实体等，人人都要算好“经济账”。推行全面预算管理，推动成本管控指标逐级分解、层层落实，直达所有经营末端单元。统筹优化存量资产配置，主动“瘦身健体”：关停低效转油站，优化库存结构，系统摸排North Nuraly、Maybulak等低产油田开发效益，分类施策择机实施股权退出或合资合作，回笼盘活存量资金，减轻经营包袱、轻装上阵。同步依托数字化、信息化工具赋能全流程运营，持续推进企业经营管理现代化、数智化升级，提升运营效能。

从经营单一性业务向经营综合性业务转变——

PK公司为控股型企业，具有法人主体多、产业链条长、股权关系复杂的特点。面对上游油气产量当量递减的严峻形势，在现有资源条件下，唯有拓展业务边界，构建综合性业务链条，才能实现可持续发展。PK公司在布局多元化上游股权油气业务的同时，搭建上下游一体化共享管控平台，全权运营中国石油集团在哈萨克斯坦的全产业链销售公司，实现上下游业务贯通运营。在稳住油气生产上游“基本盘”的同时，大力拓展原油与成品油销售市场，并积极开拓新能源业务，以期形成“三驾马车”协同发力的新格局。

其中，PK公司在股东授权下运营的KC能源公司，统筹协调中国石油集团在哈萨克斯坦境内自产原油炼化加工、成品油销售全链条一体化运营工作，为PK公司价值创造注入强劲动力。在新能源领域，PK公司抢抓中哈共建“绿色丝绸之路”的机遇，全力推进Ⅰ期风电项目，目前已取得配电方案批复，并完成前期用地勘测工作。上述努力是PK公司最大化利用完整业务链和股权管理平台优势，为实现可持续、高质量发展，推动公司转型成为集勘探开发、油品销售、绿色能源于一体的综合性能源运营商的良好实践。

PK公司库姆科尔油田天然气发电站鸟瞰图

深化组织机制重塑，以管理效能破除发展瓶颈

发展方式的转变，需要以组织机制的变革为保障。PK公司坚持破立并举，对公司治理、人才队伍和组织架构进行系统性重塑。

在公司治理层面，厘清各方权责边界，切实强化中方经营决策主导地位——

PK公司股权结构复杂，下属9家控参股企业，与包括哈萨克斯坦国家油气公司在内的五个伙伴开展合资经营，呈现出股权主体多元、项目地域分散、业务布局点多面广的特点。在此背景下，如何保障中国石油集团发展部署和决策意图在各合资企业治理中一贯到底、落地见效，成为PK公司经营管控面临的首要课题。

为此，PK公司修订完善了《委员会工作制度》和《“三重一大”决策事项管理实施细则》，清晰界定中国石油集团在法人治理结构中的法定职能与重大事项前置审议流程，将中国石油集团的发展主张与决策意图嵌入联合公司重大经营决策的全链条，切实保障了中国石油集团设想在治理末梢的有效传导。

在员工队伍建设层面，破除机制桎梏，着力锻造复合型国际化人才队伍——

海外业务发展的关键制约因素在人才。长期以来，受多重复杂客观因素制约，PK公司人才管理存在“重使用、轻培养”的突出问题，现有人员队伍专业结构单一，同时兼具专业技术功底、涉外语言能力、跨文化管理经验的复合型人才储备缺口较大。员工队伍老龄化问题日益凸显，梯队建设相对滞后。

为此，PK公司深入实施人才强企工程，着力打造特色鲜明的英俄双语复合型人才培养平台。一是强化岗位历练。将有潜力的年轻干部选派至联合公司关键岗位及富有挑战性的任务中加压淬炼，稳步推进高级管理岗位本土化人才培育工作，2024年顺利完成某关键岗位哈方人员独立顶岗履职。二是深化合作培养。与大庆油田签署《对口支持协议》，将主干专业人才纳入项目人才“储备池”管理，通过联合技术攻关实现人才共享。三是完善激励机制。坚持“事业为上、以人为本”，完善绩效考核制度，设立“攻坚克难奖”，让想干事者有机会、能干事者有舞台，充分激发队伍活力。近3年，共调整干部77人次，初步构建起老中青梯次衔接的人才梯队，为PK公司可持续发展夯实人才根基。

在组织架构层面，推进“瘦身健体”改革，聚力搭建大部制高效运营架构——

随着PK公司管理体系的调整，过去在持续规模扩张阶段累积的职能交叉、管理层级冗余、管理链条过长等问题逐渐显现，已经成为制约公司运营效率提高和员工干事创业热情的主要障碍。以PK公司某子公司为例，现行组织机构层级过多，部门下设机构中的“部门、科室、小组”等名称混用，上下级关系模糊。叠加骨干人才持续流失、在岗人员业务承载能力偏弱等现实问题，仅实施局部调整无法从根本上化解深层次管理弊病。

发展需要改革。PK公司对标中国石油集团成熟管理经验，坚持以优化体制机制为改革方向，统筹推进职能部门及各联合公司组织“瘦身”、流程再造，打出三套改革“组合拳”。一是整合部门同类关联职能，实现集约化管控。大刀阔斧重组内设机构，例如，将勘探部、开发部与研究设计院合并，实行“勘探和开发一体化”，降低跨部门协调成本。二是压缩中间管理层级，提高决策效率。优化部门内设机构，减少传导层级、避免信息失真，构建决策直达一线的扁平化管理模式。三是剥离低效无效的资产管理机构，激活内生动力。坚决裁撤无效冗余环节，关停两家办事处，将部分公用事业类性质的资产移交地方政府统一管理，积极稳妥处置低效无效资产。通过系列改革举措推进组织“瘦身健体”，企业整体运营效率、经营效益得到提升。

推动“一体化统筹”协同，以系统思维凝聚发展合力

“一体化统筹”既是中国石油集团的规划举措，也符合PK公司的资源禀赋和业务发展实际。PK公司深刻理解并积极践行中国石油集团关于“一体化统筹”的要求，在股权运营、全产业链、中外制度对接三个层面，凝聚起发展的强大合力。

推进股权运营一体化建设，依托PKOSI平台搭建高效治理体系。PK公司持续完善“共享管理服务模式”，以PKOSI系统为载体搭建一体化共享管理服务中心，统筹整合各类管理资源，对内为PK公司所有控股企业提供标准化、一体化运营支撑；对外将标准化体系复制推广至CIK、PKOP、卡沙甘等由中国石油集团或中油国际控股的项目，输出专业化运营服务。这一模式打通了内外两个循环：对内确保决策统一、执行一致，实现整体把控、协同应对，有效降低经营风险；对外形成可复制的管理输出能力，以集约化运营降低独立运作成本，为中国石油集团在哈投资业务管理效能提升提供了可复制的路径。

推进上下游一体化建设，强化全链条协同联动，充分释放整体价值。PK公司的油气产业链，上游是价值源头，下游是价值出口。PK公司以KC能源公司为纽带，将上下游业务紧密串联、一体运作。在上游端，统筹组织原油资源保障中哈管道稳定输送，根据相关合同，向中国境内累计输送自产原油近5000万吨。在下游端，统筹协调哈国能源部、哈石油和各上游企业，保障中国石油集团应享资源加工安排落地奇姆肯特炼厂，以全流程生产管控实现产品最优收率。同时，主动对接哈国能源部，协同推进成品油市场化调价政策落地，增加电子平台销售比例，拓宽价值实现空间。实践证明，通过KC公司统一运作平台，有效打破了上下游“各自为战”的割裂局面，真正实现股东整体利益的最大化。

推进中外机制制度对接一体化建设，深化双向制度融合，实现互利共赢发展。PK公司与哈方的可持续合资合作，不是仅仅停留在资本层面，更是深入机制融合层面。PK公司秉持“互利共赢、合作发展”理念，主动推动中国石油集团的先进管理制度与联合公司的治理规则深入对接、有机融合。在HSE管理工作方面，中哈双方共同细化分解责任指标，管理层牵头带队下沉一线，集中攻坚各类突出难点问题。在合规管理方面，PK公司主导制定嵌入反腐败条款的标准合同文本，把中国石油集团廉洁从业的相关要求转化为符合国际通行规则的刚性约束。这种深度的机制对接，不仅提升了联合公司的管理水平，也增进了中哈团队间的信任与默契，为双方长期合作筑牢制度根基。

过往成绩皆为序章，因循守旧难谋长远。立足全新发展起点，唯有以壮士断腕的决心推进布局优化重构，秉持精益求精的匠心夯实价值创造能力，方能推动企业实现可持续高质量发展。面向未来，PK公司将积极践行中国石油集团“建设能源强国、赋能美好生活”的战略使命，全面落实新“四篇文章”的核心要求。在“十五五”新征程中，PK公司将继续秉承“四个坚持”兴企方略，继续坚持“事前算赢”的效益准则，统筹高质量发展和高水平安全，持续深化中哈能源务实合作，主动投身中哈关系“黄金30年”建设新征程，全力为中国石油集团建设基业长青的世界一流综合性能源与化工公司贡献PK公司力量、彰显PK公司担当。