摘 要：如何解决激励问题一直是国有企业改革的重点和难点。国有企业在推进三项制度改革中，必须将提高薪酬激励效能作为一个关键因素来考虑。文章运用双因素理论、分享工资理论，优化工效挂钩机制，促进了薪酬激励作用的发挥。 

关键词：薪酬激励；工效挂钩；效能

近年来，中国石油北京销售分公司按照“深入推进市场化薪酬分配改革”的要求，以岗位价值和业绩贡献为决定因素，加大薪酬与效益效率挂钩力度，以“简单、直观、透明”为原则，创新指标设计和规则制定，建立“切挣分”工效挂钩机制，充分发挥薪酬激励指挥棒作用，推动了公司的发展。 

一、建立背景 

薪酬改革的核心是在企业内部建立起有效激励的分配机制。公司围绕经营目标，开展多项目的劳动竞赛、多题材的提质增效活动，取得了较好效果，但在体系建设与运行机制上仍显不足。 

（一）管业务与管激励不协同。激励机制是管理理论的核心，员工激励是每一名管理者自身的第一责任，但我们习惯于认为激励是人力资源部门的事，往往把员工没有动力、激励没有效果的责任，都归咎到人力资源部门身上。业务部门在制定竞赛方案或营销方案时，都会向人力资源部“要奖金”。业务部门为了有利于各自的方案实施，申报项目多、申请奖金多，人力资源部门受年度工资总额限制，希望单项激励项目少一些、奖励小一些，造成激励过程脱节、责权不清晰。 

（二）局部目标与整体目标不协同。激励应建立在公司整体经营目标上。过去常常是对各单位分别设定目标并单独奖励，造成各单位都去争抢资源，关注自身小集体利益，往往出现个别局部目标完成好、拿着丰厚奖励，而公司整体目标完成不好的现象。竞赛方案或专题活动大多是单项奖励形式，单项奖励过多，激励项目分散，奖金额度偏低，不能聚焦整体目标的实现。 

（三）业绩好坏与薪酬高低不协同。薪酬差异化分配是激励机制创新的有力尝试，科学的差异化分配机制是调动员工积极性的有力手段，成为推动企业更好、更快发展的内生动力。在现行薪酬体系下，同类企业、同职级岗位薪酬差距较小，没有按业绩好坏、贡献大小拉开收入差距，企业活力不足。另外，在业绩评价上，往往忽略对转化指标或过程指标的精准激励，如：客户开发、社群营销、现场服务等，不利于市场的长期培育。

二、“切挣分”机制

坚持“问题导向、实践导向、目标导向”，在总结近几年实践经验的基础上，2023年初公司推行“切挣分”机制，对主营业务，按“工资包”切块年度工资总额预算，按指标完成比例兑现奖励，按业绩贡献率分享奖金，树立“挣工资”理念，营造“拼业绩”氛围。 

（一）“切”是让业务部门主导激励，由“要奖金”向“要结果”转变

加大工效挂钩力度，全年从工资总额预算中筹划一定比例用于工效挂钩奖励，围绕主营业务，将挂钩奖励预算进行切块，分为纯枪、服务、非油、批直、业务部门等7个奖励模块，每个模块给予一定数量的奖金预算，按工资包进行管控。围绕公司发展战略，聚焦年度业绩目标，在切出来的每个工资包内，按照完成份内指标、份内指标到奋斗指标、完成奋斗指标的顺序进行切分，形成“7×3”矩阵式切块奖金。

“切”的设计有三个特点：一是运用“双因素理论”。1959年美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg）提出双因素理论，又称“激励、保健理论”，保健因素是使员工不至于产生不满情绪，激励因素为有效激发员工工作热情。公司工资总额实行“基准+增量”管理模式，基准体现保健作用，增量发挥激励作用，增量的多少反映激励的大小。二是釆取“阶梯递增奖励”方式。指标难度越大，奖励额度越大，奋斗指标奖励额相比份内指标倍增，以引导各单位积极扩销增效，挑战奋斗指标。三是树立“以客户为中心，向服务要效益”理念。为提高首都加油站服务水平，对服务提升进行单列奖励，阶梯设计奖励金额，公司在销售企业中整体排名越高，给所属单位兑现的奖金越多。

（二）“挣”是让业务线形成经营共同体，由“算小帐”向“算大帐”转变

切块的是预算金额，并不是给的实际奖金，实际奖金要根据各挂钩指标完成率从切块预算中挣回来。由业务部门组织所属单位挣回工资包，然后进行分配，业务部门和所属单位形成经营共同体，一荣俱荣、一损俱损。大河有水小河满，公司整体业绩完成好，挣回来的奖金才会多，小集体分配到的奖金才会多。小集体完成好、整体业绩不好，奖金也不多。此种方式能够有效促进内部协同，引导各单位聚焦公司整体业绩目标算大帐、算整体账，共同利用同一资源而产生整合效应。

“挣”的设计有三个特点：一是建立“工资包”管控概念。打破按照单位性质进行分组的传统方式，按照主营业务性质进行分组，如主营纯枪业务的控股公司与零售区域分公司分为一组，一个组一个“工资包”，在保证工资总额受控的同时，确保业务指标完成情况与奖金兑现比例相对匹配。二是树立“挣工资”理念。想要“分”的多，必须“挣”的多，挣是分的必要条件。每个季度实际奖金由切块预算乘以相应指标完成率得出，指标完成率的高低决定奖金挣回的多少。份内指标完不成，也不会出现奖金为零的情况，避免因为指标设置太高，都拿不到奖励而出现集体“躺平”现象。三是构建“综合完成率”概念。针对纯枪、非油、批直等主营业务，公司坚持量效并重、统筹平衡的原则，通过综合完成率来评价业务实际经营状况。综合完成率是对量效进行量化并赋予权重后的计算结果，量要守住市场份额，效要在份额不降的前提下，实现总毛利最大化。

（三）“分”是让按业绩分配成为导向，由“看职级”向“看贡献”转变

把“分”的主导权交给业务部门，让核心业务部门成为激励的主角。由业务部门负责挂钩指标设计、激励规则制定和兑现奖金分配，人力资源部门负责激励效果评价。

“分”的设计有三个特点：一是运用“分享工资理论”。20世纪70年代，美国麻省理工学院的马丁·魏茨曼（Martin.L. Weitzman）提出了著名的分享工资理论。是指工人的工资与某些经济效益指标挂钩、随经济效益水平而同比例增减的劳动报酬制度。也可以看作是工人分享经济增长的红利、分享企业发展的好处。二是体现“短期与长期相结合”。奖金分配依据两类指标，以量效类指标为主，突出对当期业绩目标的激励，权重占比大；兼顾过程类指标，突出对基础性、长期性工作等激励，如客户开发、客户忠诚度培育等，权重占比小。三是体现收入“能增能减”。在工资包内，按量效贡献率大小进行奖金分配，并设置完成率最低线，未达到最低线的不参与奖金分配，切实做到业绩增奖金增、业绩降奖金降，真正拉开收入分配差距。 

三、实施效果

自从“切挣分”机制推行以来，业务部门与所属单位的理念、目标和行动都实现了同频共振，员工的扩销增效热情大幅提升，经营管理也取得了明显效果。2023年上半年纯枪销量同比增加19%，人均纯枪销量提高25%，非油毛利同比提高14.5%；现场服务水平明显提升，上半年排名销售公司第三，较去年提升16名。所属单位人均绩效薪酬兑现差异为1.6，下半年新机制的激励效能将更加明显，预计全年人均绩效薪酬差距倍数可达2.0。

“切挣分”机制在宏观层面上解决了“激励由谁负责”“团队如何协同”“业绩导向如何体现”等薪酬分配问题。公司将充分利用“切挣分”机制，持续加大工效挂钩力度，并不断创新挂钩规则制定，以体现即时性和精准性，充分发挥薪酬激励作用，有效激发员工干事创业的活力和动力，助力企业可持续高质量发展。