“油公司”管理是国际石油企业通行做法，就国内石油企业而言，中国石化河南油田分公司进行了早期的探索，并结合油田发展不断创新，最终打造形成了具有石油石化特色的“油公司”管理模式。通过“油公司”带来的制度红利，该油田迈入了高质量发展新阶段。

油气企业体量大、业务种类多、结构不尽合理，主业单位存在“大而全”和“小而全”，主营业务不突出，支持保障业务产业集中度较低，专业优势没有得到充分发挥。为此，河南油田分公司新疆采油厂主动求变，用好改革“关键一招”，重点突出“加减乘除”，优化存量、引导增量、主动减量，打造“互联网+”时代石油产业升级版。“加”，就是要增加新动能、新模式、新附加值；“减”，就是精简采油厂机构设置，优化职能配置，提高管理效率。通过大幅整合机构，该厂4个直属单位全部撤销，机关压减62%，管理人员压减26%。“乘”，就是要通过体制创新、链条再造、素质提升，持续释放改革“乘数效应”；“除”，就是要提高全要素生产率，做大分子，缩小分母。总之，就是要从过去的思维方式、路径依赖中解放出来，摆脱速度情节、换挡焦虑，拿出“杀出一条血路”的改革勇气，聚焦采油厂“管理+技术”职能，推动以信息化为核心的新型采油厂和新型采油管理区的建设。

在转型升级趋势迫在眉睫、不可逆转的单行道上，新疆采油厂围绕可持续发展优势，依托信息化手段，优化生产全过程管理流程，对每一吨油、每一度电、每一项措施、每一方天然气进行分析，做到对每口井、每一刻的产量变化精准把握，将精益管理分解到各关键节点，形成油水井故障规律性认识，以减少作业工作量，做到精准施策、有的放矢。在工艺潜能挖掘上做“加法”，提高了组织运行效率。2021年计划生产原油17.5万吨，实际完成17.51万吨；生产天然气6193万立方米，超产1216万立方米；生产液化气11415吨，超产3415吨。成本指标同比降低，2021年总成本同比减少8066万元，经营现金流同比增加13791万元，自然递减率由26.25%降至23.34%。

多年来，曾经的传统体制机制逐渐成为发展的制约因素，班站、采油管理区、采油厂自下而上的管理模式下，基层一事一请示，一事一报告；机关按规章流程办事，层层审核，管理效率不高，创新创效动力不足。针对“厂—管理区—代运行队伍—班站”管理层级多，链条长，效率低等问题，采油厂在运行管理模式上做“减法”，破除大而全、小而全的体制弊端，通过优化管理层级、优化运行模式、优化用工数量，形成人员少、机构精、运行快、产量稳、成本降、效益增的“厂—班站”一级管理运行模式，打造“监督+决策”新型采油厂，进一步提高采油厂的劳动生产率和经济效益。

构建全生命周期视域下高效油公司开发机制，就是要以油气田全生命周期视野，推动油公司体制机制改革，使之生产关系与生产力更加匹配、契合。保持战略接替投资不断线，同时把创效放在首位，以深化改革为抓手，上下齐动，释放体制机制活力，真正实现全要素生产率最大化。

《以提升核心竞争力为目标的一级油公司模式构建与实施》案例说明，高质量发展需要充分释放油公司改革的“加法效应”。路径从来都不是被教科书规定好的。新疆采油厂坚持以改革调整优化管理体制和运行机制为手段，以提高效率和效益为根本出发点，坚持问题导向、目标导向和结果导向，通过优化管理层级、优化运行模式、优化用工数量，改造体制架构，再造业务流程，创新管理机制，转变传统代运行管理模式，积极探索以“厂—乙方项目部”生产经营承包为核心的一级油公司管理体制，释放了经营活力，收到稳油增气效果。

深化油公司改革，做好“加减乘除”法，新疆采油厂形成了主营业务突出、辅助业务高效、资源集中共享、管理架构扁平的组织结构和运行模式，高质量发展新格局日益凸显，迈向新型采油管理区步伐愈发坚定。