因循了半个多世纪的传统石油工业运行模式，已越来越不适合经济发展的新形势和企业建设世界一流的新目标。今天的老油田大多经历过轰轰烈烈的会战。在资源匮乏、市场不发达的年代，会战模式无疑可以集中全国优势资源快速拿下大油田。但在半个多世纪后，这种曾经的体制优势逐渐成为发展的掣肘，造成“人多油少”的困局。随着开发不断深入，这种困难持续加剧。

历史形成的“大而全、小而全”管理体制，导致资源、资产利用效率得不到充分发挥；储量品质变差、开发难度变大，造成投资越来越大，折旧越来越高；在以产量为主的生产计划型管理模式下，要稳产甚至增产，就只有多钻井，油水井规模只能越来越大（河南油田当前油井规模就比20年前翻了一番，产量却降低10%），作业费和材料费必然增长，用工需求必然增加，人工成本只能一路走高……

这是改革最艰难的时期，这是前景最美好的时期；这是油价低位徘徊的困难期，这是高效益的孕育期；这是生产经营的冰冷寒冬，这是调整转变的火热夏季；这是传统石油工业运行模式的终结，这是现代油企精干高效模式的开始。套用《双城记》的经典开头来描述当前正如火如荼进行的油公司改革，再恰当不过。更为契合的是，狄更斯讲述故事的背景是法国大革命，而油公司改革的内容，则是半个多世纪以来传统石油工业最深刻的变革之一。

中国石化河南油田已经走过近50年的发展历程，目前进入勘探开发后期，不改革，即使油价在每桶100美元以上，油田企业也会被快速上涨的成本压倒。所幸的是，油公司建设不是病来才医的治标之举，而是发轫于能源转型时期的治本之策。在油田企业徘徊于悬崖边缘时，管理者就已清醒地看到传统管理模式的深层次隐忧，看到传统油田企业与国际油公司之间的明显差距，看到传统模式的“足”已不适合现代管理的“履”，及时启动油公司体制机制建设，拉开国内上游板块改革调整的大幕。

面临历史形成的“大而全、小而全”管理体制，河南油田分公司新疆采油厂主动求变，用好改革“关键一招”，优化生产组织运行方式，释放经营活力，激发乙方服务队伍积极性和自主管理动力，对标一流，压扁管理层级，构建精干高效的一级油公司管理模式，实现“厂—乙方项目部”一级管理模式，打造“决策+监督”的新型采油厂，进一步提高采油厂的劳动生产率和经济效益，为采油厂高质量可持续发展提供组织保障。

按照机构扁平化、业务归核化原则，采油厂刀刃向内，精干两级机关，瘦身健体，以核心业务为主线，打破单位和部门界限，大幅整合机构，压减管理人员，优化管理岗位，厂机关职能部门由9个压减到5个。撤销4个厂直属单位，机关压减62%，管理人员压减26%。剥离生活后勤、治安保卫等非核心业务，人员划转到油田专业服务单位，实施市场化管理。厂机构总数由16个优化调整到6个，压减63%。延续多年的采油管理区被撤销，创新生产组织模式，全面推进新型采油管理区建设。

以改革为油田核心竞争力“赋能”，采油厂有的放矢地构建了四种管理机制：一是重构生产管理制度和工作流程，建立高效畅通的生产运行体系和信息化运行模式，生产指令直达作业区、基层班站，有效缩短生产指挥链条；二是健全完善市场架构和价格体系，健全内外部市场运作流程制度，推动作业区降本增效、增收节支，倒逼内外部专业化队伍提升服务效率和质量；三是拓宽内部人力资源优化渠道，通过内外部劳务输出盘活富余人员存量，优化完善工效挂钩和工编挂钩等激励约束机制，促进用工效率最大化；四是形成全方位评价的效益分析体系，深化生产经营形势分析，优化完善生产指标，增强决策支持和宏观管控能力，提高效益分析水平，提升决策支撑能力。

河南油田聚焦“提质增效”矢志改革创新，在解决突出矛盾上下功夫，在激发发展活力上出实招，披荆斩棘，勇毅前行，探索出一条老油田转型升级高质量发展的新路子。