面对能源行业深刻变革与市场竞争加剧的双重挑战，中国石油川庆钻探工程有限公司（简称川庆钻探公司）聚焦“价值创造”时代命题，以提质增效为主线，统筹战略引领、市场开拓、精益运营、科技赋能、改革攻坚与业财融合，构建起全方位、多层次、常态化的全链条赋能提质增效体系。2025年，连续两年站稳400亿元收入台阶，获评集团公司生产经营先进单位。

一、战略引领，擘画高质量发展新蓝图

坚定不移走自立自强之路，锚定建设世界一流综合性油气工程技术服务公司的目标，明确“13583”中长期战略部署，以精准战略布局引领高质量发展。一是破局攻坚找准发展定位。针对依靠内部市场保护、工程技术工作量增长及风险合作增效等难以为继的现实，大胆破解生存困局，立足自身发展实际，把握产业升级和行业发展机遇，构建“双链并举、五业同进、四区共兴”三大布局，加快向技术驱动转变、向综合能源科技公司转型。二是与时俱进加强战略预置。聚焦油气高效勘探效益开发需求与战略支持能力不足、高质量发展要求与科技创新供给不足及管理变革滞后之间的突出矛盾，围绕战略目标和战略布局，深化“技术立企、数智赋能、成本领先、绿色低碳、全球发展”五大战略部署，着力提升核心竞争力、增强核心功能。三是提质增效支撑战略执行。依托提质增效长效价值管理平台，优化资源配置，拓宽市场空间，加速技术革命，增强低成本发展动能，全面提升业务运营创效能力，有力支撑战略规划落地见效，推动生产经营实现质的有效提升和量的合理增长。

二、市场攻坚，拓展效益增长新空间

秉持“稳内拓外、全球布局”市场战略，以营销攻坚工程为抓手，推动市场版图持续扩容、收入结构不断优化，为提质增效注入源头活水。一是顶层设计“赋能增值”。部署实施市场营销与全球发展攻坚工程，专班优化市场营销模式，建立健全市场开发激励体系，精准开展突出贡献奖评比与劳动竞赛，多维布局赋能价值跃升，服务客户数量增加30.7%。二是国内市场“稳扎稳打”。成功中标多个大型钻井试油总包项目，全力稳固西南、长庆、塔里木三大传统重要市场，奠定转型坚实基础；首次打入新疆煤层气市场。“十四五”期间国内外部市场收入年均增长24.6%。三是海外市场“破冰突围”。推进全球发展攻坚工程，新进入伊拉克、孟加拉、秘鲁等国市场，连签多口井钻完井项目打开新兴市场，油化品及钻井总包业务实现“零的突破”，全年海外新签合同金额创同口径历史峰值，形成了多区域协同发展的新格局。

三、精益运营，筑牢高效保障压舱石

围绕油气增储上产核心需求，锚定“提速、提效、提质、提产”目标，构建高效运营体系。一是攥指成拳强协同。深化甲乙方一体化运行机制，落实“五统一、六共享”，狠抓关键环节，使单队作业效率、压裂效率、自有钻机动用率等关键指标全面提升，有力支撑西南、长庆、塔里木等主力油田的产能目标。国内单队单机作业效率提升13.3%。二是靶向发力提效能。深入推进非常规油气革命，制定实施41项页岩气革命性措施，在致密气推行多维度一体化联合项目管理模式，升级鄂尔多斯盆地煤岩气优快钻井技术2.0版，页岩气、致密气、煤岩气钻完井周期分别提速1.7%、12.2%、18.4%。三是风险合作稳产能。狠抓老井稳产、新井快投、措施挖潜，苏里格项目连续15年稳产18亿立方米以上，探索精准极限压裂，页岩气项目试验井压裂成本下降5.2%。

四、科技赋能，锻造提质增效新利器

坚定“技术立企、数智赋能”之路，大力推进高水平科技自立自强，将科技创新与数字化转型作为驱动发展的强劲引擎。一方面是技术攻关捷报频传。通过深化IPD研发变革，科技创新体系持续完善，形成具有自主知识产权的“八大技术系列”和“十二大核心技术利器”，成功揭榜集团公司多项关键核心技术攻关项目，新获国家级、集团公司级项目35项，自主研发“大通径全电驱精细控压钻井系统”入选国家能源局首台（套）重大技术装备名单。另一方面是数智转型蹄疾步稳。升级打造EISC（工程智能支持中心）系统，研发钻井参数实时优化、溢漏智能诊断等技术应用，拓展无人坐岗、远程验收等新模式，助力重点井提速12%；推进“钻完井大模型”项目，90%关键数据实现自动化采集，新建国内外数字化作业现场（队）30余个，推动数字成果产业化、效益化。

五、改革破冰，激发组织内生新活力

坚持将改革作为精进管理、优化资源配置的重要抓手，着力破解体制机制障碍，全面激发各层级单元的内生动力与创造活力。一是组织架构实现优化升级。组建专业事业部与项目管理部门，构建起“端到端”高效运营的“359N”项目组织架构，实现“端到端”项目运营管理。深化三项制度改革，人力资源配置更趋高效。二是经营模式变革成效显著。大力挖掘共享经济潜力，推进载人车辆集中共享改革，全面推广阿米巴经营模式，推行全成本自主经营责任总包，强化钻井队班子联责考核，人人都是经营者、创效者的理念深入人心。三是激励机制凸显精准滴灌。完善以业绩贡献为主导的考核体系，单列专项工资总额重奖超额创效单位，实现激励资源向价值创造一线精准流动，形成“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的鲜明导向，充分激发全员创新创效热情。

六、业财融合，筑牢价值创造新根基

秉持“以财务管理为中心的企业管理”理念，推动管理重心向精益化、价值化深度迁移，全面提升运营质量。一是预算管控成效明显。构建全方位效益管控体系，创新“业务+财务”双轨全面预算体系，将20项重点成本费用分解至各部门及二级单位，搭建内部选商平台，深挖供应链降本潜力；成功上线大集中ERP系统，建立“四级运维”机制，实现资金、核算、结算全流程可视化，筑牢数智化管控底座。二是业财融合赋能决策。聚焦生产经营关键，构建业财融合常态化效益评价体系，多份分析报告为精准决策提供了硬核支撑，资金回收率达98%。三是专项治理扭亏为盈。深化资产分类评价管理，强化资产价值维护，有序推进低负效资产集中处置；锚定“基本消除亏损企业”目标，制定实施三年攻坚方案，强化“一企一策”“一对一”督导，推动所属多家单位成功“摘帽”，国内钻井业务首次实现全面盈利。