摘要：中国石油海外油气业务在30年发展历程中形成的“甲乙方一体化”模式，是其应对早期国际化进程中高交易成本和有效利用自身独特资源的重要战略选择。然而，随着全球地缘政治、市场竞争与能源转型的深刻变化，传统模式的固有弊端日益凸显。本文以交易成本理论和资源基础观为核心框架，分析了“甲乙方一体化”模式产生的历史必然性与内在逻辑，提出以数字化驱动的全价值链协同、战略联盟下的项目联营、基于核心能力的全方位一体化运营为核心的战略重构新模式。建议中国石油未来应将模式重心从行政主导的内部整合，转向基于市场化、专业化和数字化的更高层次协同，以构建更具活力与韧性的新型一体化生态体系，实现从“走出去”到“走上去”的战略转型，最终提升其在全球竞争中的领先地位。

关键字：中国石油；甲乙方一体化；交易成本理论；资源基础观；数字化协同；战略联盟；核心能力；生态体系

中国石油海外油气业务起步于1993年秘鲁塔拉拉项目，历经30多年发展，已在50余国开展200多个合作项目，形成五大油气合作区与四大战略通道，为保障国家能源安全发挥了重要作用。在当时缺乏国际经验、品牌影响力和技术话语权的背景下，中国石油摸索出了独具特色的“甲乙方一体化”模式，即在同一母公司框架下，由甲方（国际投资业务）负责油气勘探开发，带动乙方（工程技术服务）进入资源国市场提供相应服务，由集团公司统筹协调，以实现整体利益最大化，其本质是一种内部管理机制。然而，随着全球地缘政治、市场竞争和能源转型的深刻变化，传统模式暴露出合规风险、内部效率瓶颈和核心竞争力弱化等深层问题。因此，对这一模式进行战略重构，使其适应新环境，已成为关键的战略命题。

一、甲乙方一体化模式的理论基础与历史动因

甲乙方一体化模式并非简单的管理创新，而是在特定历史条件下，为应对高昂外部交易成本并有效利用自身独特资源而做出的理性且必然的战略选择，是一种内生性垂直整合。

（一）基于交易成本理论的内生性整合

根据2009年诺贝尔经济学奖得主奥利弗·威廉姆森提出的交易成本理论，当通过市场进行交易（如外包服务）的成本高于在企业内部组织和管理这些活动的成本时，企业就会倾向于“垂直整合”，将外部交易内部化。从该理论看，1993年中国石油迈向海外市场时，面对的是一个高度陌生的环境，若与不熟悉的外部承包商合作，需耗费大量时间和资源进行背景调查、资质审核、合同谈判和履约监督，这些高昂的“交易成本”将极大增加项目的风险和不确定性。为降低风险，中国石油将工程建设和技术服务业务从外部市场“内部化”到集团内部，通过“甲乙方一体化”模式降低监督成本，提高决策与执行效率，实现了“更省更快”的早期竞争优势。在苏丹1/2/4区项目中，中石油通过一体化模式，省去了大量招标议标和合同争议解决环节，仅用11个月完成油田建设，被苏丹政府誉为“中国速度”。

（二）基于资源基础观的竞争力构建

杰恩·巴尼（Jay B. Barney）的资源基础观认为，企业竞争优势源于其稀缺、有价值的异质性资源。从该视角看，一体化模式的成功也源于中国石油作为国有企业所拥有的独特资源禀赋。一体化模式将中国石油甲方的资本与项目管理能力，同乙方的技术与工程实施能力进行整合，形成了独特且难以被竞争对手模仿的“资源组合优势”。这种优势并非简单的规模效应，而是一种基于集团内部紧密协同和资源共享所形成的核心能力。这种模式通过在多个项目重复使用乙方单位，形成了规模经济效应，并使乙方单位通过连续项目实践快速积累国际经验，形成良性学习曲线。

二、传统模式的适应性困境与深层挑战

（一）合规性与治理结构风险：对国际治理规范的适应性不足

该模式引发的“关联方交易”合规风险，深层次地反映了国有企业治理结构中的“内部人控制”和“利益集团化”问题，典型表现是管理人员利用职权通过设置非必要“交易环节”来侵蚀国有资产，如利用“空壳公司”输送利益，而这些中间公司并未承担任何实质性市场风险。此外，模式缺乏明确的内部管理框架，权责划分、利益分配等均无清晰规范，实践中也存在“先干活再补合同”“甲方不按时付款”“甲乙方账簿对不上”等不规范现象。自由市场竞争环境下，这种管理上的不透明和不规范，难以适应国际社会日益严格的合规要求和第三方监督，同时会引起投资伙伴的不满，严重影响了集团的国际信誉，也可能影响甲乙方企业的独立经营能力和抗外部风险能力。

（二）效率瓶颈与内部市场失灵：对市场化竞争的适应性不足

传统一体化模式在降低外部交易成本的同时，也因为缺乏市场化的内部定价和竞争机制，导致“内部市场失灵”。甲乙方的利益争议常需上级行政干预解决，效率低下且导致资源配置扭曲。这种非市场化运作导致乙方单位的市场竞争力长期缺乏外部市场的检验和磨砺，削弱了乙方单位的盈利能力和创新动力。此外，目前大多数甲乙方合作的环节局限且分散，缺乏全产业链协同，如地震采集或钻井作业，乙方只负责履行合同义务，并不关心甲方的勘探或开发策略和规划。这种缺乏整体规划和协同的合作模式，导致集团内部信息共享不足，造成资源浪费和“内卷化”的恶性循环，难以形成完整的全产业链合作和价值提升，阻碍了公司向更高价值链环节“走上去”的战略转型。

（三）不同合同模式下的利益共同点差异：对激励相容的适应性不足

目前国际油气合作的合同模式多样，包括矿税制、产品分成、服务合同等，不同合同模式下的财税条款不尽相同，导致甲乙方的利益共同点存在差异。例如在矿税制合同下，合同者主要向政府缴纳矿税和所得税后净利润归自己所有，因此有强烈的成本控制需求，而甲方的成本即是乙方的收入，这会导致甲方倾向于压低乙方报价。而在产品分成和服务合同下，允许合同者从采出油气中优先回收成本，相当于资源国政府承担了成本，因此甲方控制成本的意愿不像矿税制合同下那么强烈，通过合理合规的招标采购体系设计能够帮助乙方获得更可观的收入，但也有可能导致竞争者“截胡”。这种内在利益矛盾使得在单一项目层面的激励相容问题更为复杂，难以通过统一的行政手段解决。

三、新模式的战略重构与实证分析

为应对上述挑战，“甲乙方一体化”模式的未来发展不应是简单的修修补补，而应基于更高层次理论指导和国际实践验证的战略重构，并与其集团公司的战略转型目标紧密契合。

（一）新模式一：数字化驱动的全价值链协同

该模式的核心是利用数字化技术打破组织壁垒，将分散在各业务环节的经验、数据和非结构化知识汇聚成可复用的“数据资产”，实现信息有效共享和增值以及流程协同，提升全价值链运营效率。同时，该模式也符合数字化转型理论所强调的，即转型不应仅限于技术应用，更是一种从顶层设计到运营模式的全面重构。

这一模式的可操作性已在实践中得到充分验证。国际领先油气公司已将数字化转型作为核心战略，如壳牌投入超过10亿美元构建覆盖全球油田的数字化生产系统，通过数字孪生和人工智能平台实现生产数据实时优化，使其页岩油单桶生产成本下降了12%—15%。沙特阿美开发的AI地质解释系统，能将地震资料的解释时间从传统的数月缩短至数天，准确率提高35%以上，实现了原油产量15%的增长。BP的数字化能源服务业务在2023年实现了42%的增长，贡献了28亿美元的营收，成为新的战略增长极。在中国石油内部，长庆油田通过实施数字化全覆盖，油气产量当量在2007年至2023年间增长了两倍多，而人均劳动生产率翻了一番。这有力地证明，中石油已具备实施该模式的技术和经验基础。

（二）新模式二：战略联盟下的项目联营

该模式的核心是突破传统的内部垂直整合，转向在特定项目上与国际、国内乃至当地企业建立战略联盟或联营体，共同分担风险、共享资源和获取新市场。其“新”意在于从“内部化”到“外部化”的战略转变，以及从“行政命令”到“市场协同”的机制革新。该模式下的“联营体”是一种基于市场化原则的契约关系。联营体各方依据协议共同承担投资、风险和管理，制定明确的利益分配规则。这种模式要求中国石油内部的甲乙方必须像独立的市场主体一样，通过与外部合作伙伴的竞争与合作来检验和提升自身能力，从根本上解决“内部市场失灵”的弊端，完美契合中石油从单纯“走出去”获取资源向“走上去”提升国际竞争力的战略转型。

（三）新模式三：基于核心能力的全方位一体化运营

未来的“一体化”不应只是基于行政命令的简单内部垄断，而应基于企业核心能力理论和专业化分工理论的更高层次协同。该模式强调在集团顶层设计下，通过内部市场化机制，鼓励各子公司围绕自身独特的、难以模仿的核心能力进行专业化发展，并在集团内部形成高效的专业协同。

中国石油自身已推行“事业部制改革”和“专业化重组”，以“市场化发展、专业化运作”为导向，加强内部市场互补和甲乙方协同，这为新模式提供了组织基础。借鉴上海国资委的《核心竞争力评价指引》框架，集团层面可以从“价值创造能力”“科技创新能力”和“产业影响力”等多维度对子公司的核心能力进行量化评估。同时，通过建立全球或区域招标中心，引入内部竞争机制和积分制度，优先选择在技术、资质和项目管理能力方面表现优异的乙方单位，这不仅能从根本上解决“过度依赖”和“竞争力下降”的问题，更能激励乙方不断提升自身专业水平，从而实现集团整体的协同效益最大化。

四、优化方向与实施建议：构建未来一体化生态体系

中国石油海外业务“一体化”模式的未来发展，必须与其“基业长青”的战略目标与“世界一流综合性国际能源公司”的愿景相匹配。这意味着优化方向不应局限于修补旧模式的弊端，而应从更宏大的战略视角，系统构建适应未来挑战与机遇的新型一体化生态体系。

（一）战略层面：重塑甲乙方关系与共同目标

首先，必须在战略层面重新定位“甲乙方”关系，从过去的“兄弟单位”行政关系转向“市场化协同”的战略伙伴关系。这要求集团在顶层设计上，明确双方独立市场主体地位，而非简单的同级关系。其次，构建共同发展目标是推动合作的关键。这需要建立一套科学、合理的利益共享和业绩考核机制，将各业务板块的利益与集团整体价值创造紧密挂钩。例如，通过在集团层面建立利润共享基金或激励机制，确保即使在单一项目上乙方利润不高，但若对集团整体效益有贡献，也能获得合理回报，从而解决“甲方支出即乙方收入”的根本矛盾。

（二）机制层面：建立市场化规范运作体系

为规避合规风险和内部市场失灵，必须建立基于市场化规范运作的管理体系。这包括健全关联交易的披露机制和内部定价机制，确保交易公平公正和合法合规。在有第三方合作伙伴参与的项目中，更应严格按照国际惯例和合同办事，杜绝不规范现象。此外，加强多层次风险管理。鉴于海外业务的复杂性和不确定性，集团应建立统一的风险数据库和全方位的风险管理体系，以应对地缘政治、法律税务、社区安保等突出风险。对于联营体模式，集团总部应制定框架性方案，明确联营协议中决策与风险分担机制的设计原则。

（三）平台与文化层面：数字化赋能与文化重塑

数字化和智能化是实现更高水平一体化的重要手段。集团应推动统一的数据平台或资源池建设，打破长期存在的“信息孤岛”。该平台应整合国内外、上下游所有项目的外部经营环境、内部运营数据和经验案例，并以分级授权形式，实现数据信息的充分共享和最大化利用。这种平台化思维不仅是技术应用，更是实现跨职能、跨业务协同创新的基础。中国石油已在推进“数智中国石油”建设和E8认知计算平台，应将这些战略举措作为一体化模式重构的核心技术支撑。

人才培养与文化重塑同样至关重要。应建立跨业务板块的人才交流机制，并着力培育以协同、创新和风险共担为核心的新型企业文化。这不仅有助于克服组织惯性，还能确保新模式的理念能够自上而下、自内而外地真正落地，为实现从“油气公司”向“能源公司”的战略转型提供坚实文化保障。

五、总结与展望

（一）总结

通过将中石油海外业务“甲乙方一体化”模式置于交易成本理论和资源基础观的分析框架下，深入剖析了其产生的历史必然性与内在逻辑。同时，也直面了该模式在当前新形势下所面临的深层次挑战。为回应这些挑战，提出了以“数字化驱动的全价值链协同”“战略联盟下的项目联营”和“基于核心能力的全方位一体化运营”为核心的战略重构新模式，并通过国际油公司以及中石油自身的成功案例，有力证明了这些新模式在理论上具备严谨性，在实践上具备可行性。

（二）理论与实践启示

研究为理解国有企业国际化战略的演进提供了独特的理论视角。它表明，一个在特定历史阶段具有竞争优势的组织模式，并非一成不变，必须随着外部环境的变化进行动态调整。从最初为应对高外部交易成本而进行的内部整合，到未来为提升效率和竞争力而进行的基于市场化和专业化的更高层次协同，这一演进过程不仅是中国石油的必由之路，也为其他面临类似国际化与改革挑战的中国企业提供了经验与启示。未来的成功将不再仅仅依赖于规模和资源的简单聚合，而更取决于组织如何利用数字化、如何建立开放的合作生态，以及如何从根本上重塑其治理结构和企业文化，从而在日益复杂的全球竞争中保持领先地位。