党的二十届四中全会对推进国家治理体系和治理能力现代化的战略部署，为成品油销售企业创新发展提供了根本遵循。中国石油广东销售公司（以下简称广东销售）立足“国之大者”，围绕全面落实“四个革命、一个合作”能源安全新战略和创新驱动发展战略，完整、准确、全面贯彻新发展理念，坚持“稳油、增气、强非、快电、加氢”发展路径，将党的创新理论转化为破局突围的生动实践。站在“十四五”收官与“十五五”开启的交汇点，广东销售打造“治理体系—运营模式—动能培育”的三位一体创新管理模式，努力为中国石油集团公司建设基业长青世界一流综合性国际能源公司贡献广东销售力量。

推进治理体系创新，实现管理从“条块发力”到“协同融合”的跃迁

党的二十届四中全会提出，“我国发展处于战略机遇和风险挑战并存、不确定难预料因素增多的时期，要保持战略定力，增强必胜信心，积极识变应变求变，敢于斗争、善于斗争”。对于成品油销售企业而言，要将能源革命的挑战化为机遇，将中国特色现代企业制度优势转化为治理效能，用制度创新破解发展难题，突破传统管理模式，构建“敏捷型组织+市场化机制”的双轮驱动模式，以管理模式创新推动高质量发展。

一是构建现代化的治理结构。深入贯彻“两个一以贯之”，落实党组织在公司法人治理结构中的法定地位，把党的领导融入生产经营全过程，确保党委“把方向、管大局、保落实”、执行董事“定战略、作决策、防风险”、经理层“谋经营、抓落实、强管理”的作用协同有效发挥，构建权责清晰、各司其职、各负其责、规范高效的决策运行机制。统筹业务链各环节，健全完善两级公司、部门之间、地市与库站之间的管理架构，构建起更加扁平高效的敏捷型组织。加强顶层设计，在省公司层面进一步“瘦身健体”，整合业务职能，将新能源运营职能划归到市场营销部，做到“战略—业务—资源”一体化统筹管理，实现客户统一管理，资源集中投放，快速响应市场变化；注重赋能基层，在地市公司设立“一把手”为组长的新能源业务“尖刀班”，采用“项目制+专班制”攻坚模式，配好配强专业人员队伍，逐步构建起“以大湾区为核心、覆盖全省”的新能源业务矩阵；通过多维协同发力实现管理与效益、服务与效率、质量与安全的动态平衡。

二是建立一体化协同机制。锚定“油气氢电非”协同发展目标，坚持做稳油品“基本盘”，全力以赴拓市场、稳份额、增效益，确保跑赢大势。抢抓粤港澳大湾区“一点两地”的建设机遇，加强与属地炼化企业的协同发展，推动产业链上下游一体化运作，为中国石油集团产业链整体价值最大化提供保障。加快布局“第二增长曲线”，创新合作模式，坚持低成本开发，联合相关国企、头部企业等共投共建，实施充电业务“三级跳”计划，即在机场、火车站、高铁站等交通枢纽投建“超快充+商业综合体”旗舰站，打造战略级场站；在人流商流密集区联合电网企业布局以大功率直流桩为主的标准化场站；在社区、公园等场景打造“10分钟充电圈”的“直流桩+便民空间”精品场站，力争在“十五五”末，实现年充电量达到10亿千瓦时，打造广东销售新的业务增长极。同步推进加氢业务，结合氢能产业链与市场条件，待“市场、资源、政策、价格”等关键要素落实后，优先在物流园区、港口试点布局加氢站。通过“稳油增气”支撑当前，以布局“新能源业务”引领未来，确保“油气氢电非”业务一体化协同发展。

三是完善市场化考核激励机制。建立“以价值创造为核心”的薪酬分配体系，坚持效益效率优先、注重公平公正、合法合规的分配原则，优化绩效考核兑现管理模式，增设“千瓦时电服务费”“光伏转化率”等新能源KPI；完善市场化价值评判机制，客观评价、科学体现各业务链、各地市分公司的价值贡献；通过精益化管理优化资源配置，引导人、财、物等资源要素从低效业务、低效单位向高效业务、高效单位流动。强化价值创造导向，对新能源业务团队，探索“利润对标分成”“超额利润分享”等中长期激励方式；设立“创新项目基金”，鼓励员工在技术创新、商业模式创新等方面勇于探索，激发广大干部员工干事创业的热情。

推动运营模式创新，实现业务从“规模红利”到“质量红利”的转型

党的二十届四中全会提出“深化国资国企改革，做强做优做大国有企业和国有资本，推进国有经济布局优化和结构调整，增强国有企业核心功能、提升核心竞争力”。对于成品油销售企业而言，提升核心竞争力，意味着必须从注重 “规模扩张”的导向，转向注重“质量效益”的导向，将发展重心聚焦到做实主业、做优结构、做强动能上来，真正实现“推动经济实现质的有效提升和量的合理增长”。

一是打造精益化营销体系。严格落实中国石油集团提出的“市场导向、客户至上、以销定产、以产促销、一体协同、竞合共赢”二十四字营销方针，坚持以市场为导向、以客户为中心，着力构建循环畅通、运行高效、引导有力的现代市场营销体系。坚持量效并举、以效为先，持续优化销售结构，突出纯枪零售的创效主体地位，加强零售政策研究，加大汽油销售力度；动态调整“一站一策”，分地区、分类型、分季节、分时段设计总体营销策略，提高市场营销能力，提升顾客进站率，实现规模、结构、效率、盈利等方面的整体“做强做优做大”。调整直批业务思路，坚持以终端为主、直销为主的营销策略，持续提升终端比例，优化客户结构；落实“网格化、全覆盖、责任制”要求，全面梳理区域市场用户，分级分类对客户进行精准画像与差异化营销，实现营销价值创造；精准把握市场形势，快速响应价格走势，把握短周期、小趋势、波段式市场规律，抓住时机多销快销；积极推进罐库配送和站内打桶业务，引导资源向高效市场投放，不断增强企业市场引领能力、市场营销能力、产品销售能力和价值创造能力。

二是构建现代化供应链体系。以中国石油集团对销售业务的改革为契机，加强与属地炼化企业的协同发展，高效做好资源组织与物流优化，通过“科学规划、功能重构、动态适配”三维发力，构建区域协同、效能最优的资源供应新格局，构建起覆盖东西区域、衔接紧密的仓储物流网络，提升在极端天气、物流旺季等场景下的供应链保障能力。优化油库职能定位，通过“职能明确+库容优化”双措并举，减少物流冗余环节，降低物流运输成本。创新油库业务运营模式，通过盘活存量资源、拓展对外营业项目，实现油库市场化转型，为公司整体效益增长注入新动能。统筹资源组织，以惠州大安泵站管输网络为纽带，通过扩大串换规模、优化运输路径，降低远途运输成本，形成“东西互补、区域联动”的资源利用格局，努力建设现代化成品油物流供应链体系。

三是发展多元化新业态。坚持以客户需求为核心，从战略布局上加大数字化、平台化运营和“人·车·生活”生态圈建设，聚焦店内、店外、线上、大客户、新业态、自有品牌“六大业务”，突出高效供应链打造，不断增强核心竞争力。严把产品“入口”关，重塑竞争优势，紧盯品牌、品质、价格“三大要素”，从客户视角层层筛选商品，打造数个亿元级“爆款”单品，建立供应商考核评价体系和退出机制，从源头上保证非油业务的利润空间。加强非油业务运行分析，对重点商品在架率、动销率、油非转化率、门店坪效、商品品效等核心指标实时分析优化，指导非油门店高效运营。深挖业态潜力，深化与京东、南方电网、中国移动等龙头企业的全方位合作，整合各方优势资源，拓展即时零售“闪电仓”、“大参林”药房、“蓝带酒馆”与“赫兹好客”站外店等多个业务场景，构建多元化业态新优势。

强化创新动能培育，实现创新从“要素投入”到“智力密集”的跨越

党的二十届四中全会提出，“中国式现代化要靠科技现代化作支撑，要推动科技创新和产业创新深度融合”。成品油销售企业要构建以客户需求为导向的服务生态技术体系， 坚持智能化、绿色化、融合化发展方向，推动技术、人才、服务一体化协同发展，形成“乘数效应”。

一是加快数字化转型发展。实施服务数字化转型升级，通过加管3.0系统和昆仑网店服务平台，开展客户全生命周期管理，引入车牌识别、无人值守终端等技术模块，实现全域消费行为分析，为个性服务、精准促销及拓客引流提供强有力的数字支撑。强化人工智能（AI）等新技术应用，建设动态预警系统，实时监控油品运输、接卸、存储、销售以及库站设备状态，将安全事故隐患识别时效缩短至分钟级。探索搭建“数据作战室”，整合库存变动、客户消费、营销效果等数据资源，建立“日分析、周例会、月总结”的数据驱动决策机制，推动企业从“经验管理”向“数据驱动管理”转型。以大集中ERP系统为核心，打破部门壁垒，统一数据标准，实现物流、资金流、信息流、价值流的“四流合一”，提升运营效率和协同能力。推动云梦泽智慧平台的高效运行，搭建起“业务链贯通、全流程联动”的数字化业务支撑体系。

二是建设专业化人才体系。坚持人才引领发展的战略地位，大力培养战略性人才队伍，强化市场营销、法律合规、AI应用、数智信息等专业化人才队伍建设；实施“新能源+数字化”复合型人才培养计划，通过校企联合培养（与高校、科研机构合作）及市场化招聘引进“双碳”“三新”等紧缺关键技术人才；邀请技术专家开展LNG加注、电池充换电等技能培训，探索建立“新能源实训基地”，提升员工实操能力，优化专家队伍建设。建立“数字化素养考核机制”，将数据分析、智能设备操作等能力纳入员工素质能力评价指标体系，打造适配企业发展转型需求的专业化人才队伍。

三是推动服务模式转变。紧紧跟随消费升级趋势下，客户多元化需求的趋势，推动服务模式从“能源供给”到“生活方式解决方案”的转型，推进车后服务生态链建设，依托平台化技术打通洗车、保养、保险等衍生服务，提升客户黏性。依托线下加油（汽）站、充电站网络，打造“非油+餐饮+汽服+保险+休闲”的综合服务场景。践行“新零售”理念，开展油非互促，实现线上订单与线下体验的深度融合，提升客户消费便捷性和体验感。深化“油点爱”爱心驿站服务品牌建设，扩大服务群体和爱心服务项目，打造大湾区“暖心服务”IP，提升中国石油品牌形象。

广东销售将通过管理创新释放制度红利、数字赋能重塑产业形态、生态融合打开价值边界，在能源革命的“深水区”蹚出一条“传统业务保底线、新兴业务拉高线”的跃升之路。