摘要：立足于企业新发展理念和高质量发展的目标，财务转型已成先行和必然趋势，业财资源共享、数据互通交流成为开放式财务管控新模式。以价值创造为核心，将触角延伸至业务源头的前端、融入业务链条，实现财务管理与业务运行的协调统一和有机结合，为公司创造更大的经济效益助力赋能。

关键字：价值创造；财务管理；业务运行；业财融合

业务和财务的融合，是财务行业这几年的热点话题，也是适应大数据时代需要的关键产物，是财务战略转型升级的发展方向。当前，业财融合已经成为企业达到价值最大化效果的关键因素。实现业财融合需要企业全员的参与，要求财务人员具备较高的专业技能和综合素养，并且需要企业充分利用和广泛应用信息化技术，为企业追求高质量发展、提升核心竞争能力、实现更高效运营，为企业的发展及创新提供更加坚实的基础。

公司业财融合实践需在明晰当前现状和问题的基础上，以权变理论、组织变革理论、流程再造理论等为指导，并借鉴行业内其他转型成功企业的经验，明确符合企业实际的业财融合优化思路，优化业财融合的路径措施。

调整财务组织架构

一、财务组织架构调整目标及设计

依据业财融合需求，财务组织架构调整着眼于打破业务部门与财务部门的沟通壁垒，加强业财部门之间的沟通。因此，财务组织架构调整的总体目标是使财务组织架构由金字塔形向橄榄形转变，促使财务职能融入分散的业务单元中，以提高财务组织的敏捷性和赋能性，最终形成“小前端+大平台”的组织架构模式。 

依据组织架构调整对财务职能重新划分，减少核算财务和资金财务人员占比，增加业务财务与战略财务人员比重，促使财务职能由交易处理向管理、决策方向变革。

战略财务和业务财务成为整个财务组织架构最为核心和关键的部分，战略财务将公司战略意图转化为更为详细的制度与政策，协助战略落地。业务财务深入业务一线，分析业务单位的财务支持需求，帮助业务单元提高敏捷性，业务财务逐渐成为财务深入业务的“小前端”；战略财务提供公司整体战略目标，核算财务和资金财务提供数据支持，成为赋能业务财务的“大平台”。

二、岗位职能划分与界定 

基于业财职能划分和管理定位，纵向上明确战略财务组、业务财务组、核算财务组之间的职责分配，具体如下： 

战略财务：是立足于全局为管理层决策提供数据决策支持，对应财务职能中决策层。采用“集权—网状辐射”组织架构，总体职能分为预算管理、经营分析、价税管理、资金管理、制度制定五大职能，以这些职能为核心设立层级辐射式组织架构，使战略财务意识渗透到基层业务单元。 

1. 预算管理：制定预算流程及规则；分解战略目标形成年度预算目标、年度预算目标细化到部门；辅助各部门预算编制。 

2. 经营分析管理：战略财务组根据决策需求，结合公司自身运营特点，建立总体模块、销售模块、采购模块、投资运营支持模块等多维财务分析体系框架，使分析更具实用性。 

3. 价税管理：分析国内国际油价走势，开展油品价格预测，研究总部价格政策，配合制定销售策略，测算油品销售毛利。全过程税负监控，及时查找税负过高原因；税务合理筹划，形成合理避税方案，降低税负；制定税务合规性政策及流程等。 

4. 资金管理：根据资金预算进行付款审核，加强资金管控；依据资金缺口，合理进行筹融资，提高资金的利用效率。

5. 制度管理：制定相关财务制度，规范和明确相应流程与制度，实现财务工作的规范化与有序转型。 

业务财务：主要服务于业务部门，对应财务职能中的控制层。业务财务作为财务部门的小前端，通过参与价值链各个环节为业务部门提供财务管理服务，使战略财务的决策得以落实，同时将相关财务数据转变成有效的财务信息，及时提供给相关决策者做决策支持。

1. 销售管理：销售定价、销售预测、销售分析、运输成本管控等是业务财务的核心工作内容。业务财务根据不同产品的定价目标给予定价策略，采用定性与定量方法对销售目标进行合理预测。通过对销售收入分析、品类盈利分析、销售趋势分析、同期比较分析、销售构成分析等销售情况分析，有针对性地对各销售策略提出建议。

2. 投资管理：以资产管理作为投资管理的核心重点，健全投资预算管控机制，业财联合定期召开投资项目推进会议，通报项目预算全过程动态监控，分析项目执行情况，挖掘工程管理影响因素，有针对性制订解决方案；将项目投资预算的执行进度与绩效考核相联系，提升投资管理的有效性和管理水平。

3. 采购管理：对采购需求制定提供数据支持；加强供应商管理；加强采购合同签订与管理。

4. “两金”管理：应收账款管理，协同业务销售部门对应账款情况进行持续监控，完善应收账款账龄台账分析。积极落实公司“双盖章”制度，拓展应收账款管控措施，实现货款及时回收。

5. 库存管理：业财完善油品、物料（备品备件）等物资的进销存分析；对库存油品资金占用情况、物料库存积压情况、应急物资（备品备件）短缺或超储情况等进行不同维度的分析，为管理决策提供依据；监督库存日常盘点，使盘点监督得以落实。 

资金财务：对应财务职能中的执行层，是作为赋能平台为业务财务提供资金收付服务。主要工作职责如下： 

1. 支付流程设计：根据业务梳理出相应的支出流程，并使流程表单化，同时在具体表单上明确支付要求，减少相关人员出错的概率，提高支付效率。 

2. 资金收付：日常销售收款、采购付款、费用报销等资金收付；资金收付相关信息的及时反馈。 

3. 资金账户管理：严格遵守账户相关硬件管理制度，加强账户信息及安全性管理，制定账户台账，及时对账户进行维护；统一规范银行账户的操作及审批流程，严格按流程控制资金的流入与流出，降低风险。 

核算财务：对应财务职能中的执行层，也是作为赋能平台为业务财务提供数据支持服务。相关业务及财务信息的处理运营中会产生大量的沉淀数据，从而形成一个完整的财务数据中心，这些数据借助一体化信息系统可以实现及时传递和共享，为战略财务和业务财务提供数据信息支持。

1. 制定标准化流程：遵循“业务流程化、流程具体化、具体表单化”的思路，将公司的各类业务所涉及的流程具体到每一张表格，核算人员根据表格能按照统一的规则和流程处理，实现流程优化，极大地提高会计核算的效率与质量。 

2. 核算业务处理：公司核算组根据相关流程集中核算记账，并编制财务报表。采用线性化的“记录到报表”管理模式，完整、准确、真实的记录企业的生产经营成果，反映的是业务运行的成果。  

3. 税务处理：一方面负责税务核算、申报及关系维护。另一方面规范发票管理，重申按真实业务开票制度，减少服务费进项短缺而电子产品进项浪费的现状。 

4. 费用报销管理：统一报销单据的格式、内容及费用报销的标准，实现费用报销规范统一。

三、人员配置 

业务财务是由核算人员转型而来，通常有1年以上的财务工作经验，对具体业务内容及流程有一定了解，经过公司专业化的培训即可胜任。业务财务人员配置采用总部委派和业财内部岗位交流模式，形成业财一体化运营团队。此外，业财人员的确定方式可通过自主竞聘上岗方式确定，从而提高业务财务融合到具体经营业务的积极性。

四、绩效考核 

财务部门仍负责战略财务、核算财务、资金财务的绩效考核，转型重点在于业务财务人员的绩效考核。业财人员考核按照扁平化管理、双重考核模式进行。人员管理方面，业财人员委派至所在单位，统一执行公司生产运行和经营管理，执行权体现在相应基层，管理权归属于财务部门。所在基层单位自主决策，财务部门组织竞聘上岗。考核机制方面，采用财务部门和所在单位双重考核机制，权重方面考量财务部门所在单位的考核意见，设置相应权重划分比例；在薪酬方面，按照考核结果来确定业务财务人员发放标准，强化贡献导向，突出效益凭贡献。

业务流程的融合再造

当前，公司业务与财务流程未能完全融合，财务未能参与业务各流程，因此需要对各个业务链流程中所涉及的关键环节进行分析，并在有效控制风险的前提下对这些业务流程进行重新设计，促使公司财务管控延伸至全业务流程，实现财务流程与业务流程相互嵌入，从而达到业财融合管控风险、提升价值的目标。

一、采购业务流程融合再造

基于流程管控需要，在采购业务流程增设供应商甄选与采购价格的确定、采购合同的签订与管理环节，财务人员开始参与采购需求的制定、供应商甄选与采购价格的确定、采购合同的签订与管理、采购付款这四个重点环节中，推动业财流程融合。

二、销售业务流程融合再造

基于流程融合需要，业务财务主动参与销售流程中，围绕销量、利润、现金流等主要经营目标，最大程度上发挥业务与财务的协同作用。流程再造后，业务财务参与到整个销售业务流程中，从而实现财务对业务的主动渗透和引导，推动了财务和业务两者在企业运营中的有机结合。 

三、投资业务流程融合再造

目前各流程环节除必要的机关财务部负责人参与环节外，其他财务人员以及基层财务部均未参与各环节。基于管理需要，对各投资管理流程进行融合再造，对六个环节分为两部分进行流程融合展示。

（参考文献略）