基层减负也要精简基层“墙面”

近日，笔者到某石油企业对外服务窗口办事，刚进入服务大厅，就看见两侧墙面上挂满了“岗位职责”“管理规定”“办事流程”等各类制度牌。由于内容较多，为了节省空间，上墙的制度牌都统一缩小了规格，若非走上前去仔细查看，很难看清制度牌上的文字。尽管这些上墙制度合理分布，显得整齐划一，但却成了装饰摆设。

制度上墙是一个窗口部门标准化、制度化及规范化建设的重要体现，对内面向员工，强化制度要求、营造文化氛围；对外面向群众，公开办事流程、作出服务承诺。然而在一些基层服务窗口，制度上墙完全依照上级各个主管部门下达的“统一要求”制定，未能结合实际进行整体规划，导致服务窗口有限的墙面上，逐渐挂满了各类管理制度及职能流程，“墙”的负担越来越重。

在当下为基层业务减负的同时，也要精简基层“墙面”。笔者认为，服务窗口的上墙制度可分为“必要上墙”“可以融合”“可以转换”三种类别，需结合窗口实际，由综合管理部门进行统筹协调，合理划分区域，整体规划内容，确保上墙制度规格标准、字迹清晰、发挥作用。

“必要上墙”即从基层窗口服务群众的职能出发，把服务承诺及首问责任等面向群众的管理制度挂在墙面醒目位置。“可以融合”即根据办公区域空间合理安排位置，把企业文化及阶段创建等营造氛围的上墙内容划分到同一区域，并制作成“活动式”框架，做到日常展示可融合，阶段创建可更替。“可以转变”即充分发挥多媒体的优势，把岗位职责及纪律要求等内部管理制度，制作成办公电脑屏保进行展示；把对外的各项业务流程及业务注意事项要求制作成手机网页，并生成二维码，在便于群众扫码查询的同时，也能有效减少制度上墙的负担，给基层服务窗口创造一个简洁、整齐、高效的服务环境。

文/中国石化江西抚州石油公司南丰分公司 黄旭敏

给一线员工“心理保暖”

寒冬时节，北风凛冽。对于奋战在石化生产一线的员工而言，严寒不仅考验着身体的耐受能力，更对心理状态构成了潜在挑战。低温环境易引发情绪波动，漫长夜班可能加剧心理倦怠。因此，在配齐防寒物资、改善作业条件的同时，企业更需关注员工的心理健康，实施精准的“心理保暖”工程，这既是人文关怀的深度体现，更是保障冬季安全生产稳定的内在要求。

构建预警机制，织密心理防护网。企业应将心理健康监测纳入冬季安全生产管理体系，建立常态化的心理状态评估机制。通过班组日常观察、匿名问卷调查、专业心理测评等方式，及时识别员工可能存在的焦虑、抑郁、倦怠等情绪倾向。基层管理人员需接受基础心理辅导培训，掌握沟通技巧，能够在班前班后会、日常巡检中敏锐察觉员工的情绪变化，做到早发现、早介入，为员工筑起第一道心理防线。同时，建立“心理健康档案”，对重点人群实施动态跟踪，实现从普遍关怀到精准帮扶的转变。

开展专项辅导，提升心理调节力。针对冬季特有的心理挑战，企业可组织开展形式多样的心理健康促进活动。例如，邀请专业心理咨询师开设“冬季情绪管理”专题讲座，传授应对季节性情绪失调的科学方法；在内部平台推送简易可行的正念练习、放松技巧；设立心理咨询热线或线上服务平台，为员工提供便捷、私密的专业支持。通过赋能员工掌握自我调节工具，增强其抵御心理“寒流”的内在力量。此外，可创新开展“阳光十分钟”工间活动，利用短暂休息时间组织集体放松练习，帮助员工有效缓解工作压力。

营造支持氛围，传递组织暖流。积极的工作氛围是抵御心理严寒的最佳“保温层”。企业管理层应带头深入一线，通过面对面交流倾听员工心声，切实解决实际困难。鼓励班组内建立“伙伴互助”机制，促进同事间的经验分享与情感支持。可适时组织适度的团队建设活动，如室内文体比赛、温馨茶话会等，在寒冷季节营造温暖、包容、相互支持的集体氛围，让每一位员工都能感受到来自组织的真切关怀和团队的情感连接。特别要关注偏远站点、倒班岗位等特殊群体的心理需求，通过定期走访、建立联系群组等方式，确保心理关怀全覆盖、无死角。

健全长效机制，巩固心理防线。“心理保暖”非一时之计，需建立常态化、制度化的工作机制。企业应将心理健康投入纳入年度预算，保障相关活动的可持续开展。建立心理健康服务成效评估体系，定期对各项措施的效果进行科学评估与优化调整。推动心理健康知识普及常态化，将其纳入新员工培训、在岗复训的必修内容，逐步培育全员关注心理健康的组织文化。

“心理保暖”与“身体御寒”同等重要。通过构建预警体系、提供专业支持、营造温暖氛围、健全长效机制等系统性举措，企业能够有效呵护员工的心理健康，激发内在动能，让一线团队在寒冷的冬季始终保持饱满的热情、专注的状态和坚韧的意志，为装置的平稳运行筑牢坚实的身心基础。当每一位员工内心充满温暖与力量时，再严寒的冬天也将被战胜，安全生产的防线必将更加牢固。

文/中国石化胜利油田分公司孤东采油厂 赵华

“放下架子”加油干

基层干部有没有架子，体现对基层、对员工的态度是否端正。一位领导在干部大会说：“没有员工，哪有干部；没有基层，哪有机关。”在党的路线方针政策和上级决策部署落地落实过程中，基层干部只有充分尊重干部员工主体地位和首创精神，了解基层员工所想所需所盼，充分调动干部员工的积极性主动性创造性，干工作才能有方法、对路子、获成效。

融入基层，听员工声音知员工心思。在多元社会思想文化的影响下，新时代青年干部员工拥有强烈的主体意识、多样的价值诉求。基层干部如果依赖老经验、旧套路干工作，就可能看不懂网生代的“新世界”，听不懂他们的“新语言”。只有主动放下架子，融入其间，运用干部员工喜闻乐见的交流方式，把话说到他们心坎上，产生共鸣和共情，才能听到干部员工掏心窝子的话，干工作才能有的放矢。

甩开脚步，察实情觅良策。“好措施、好办法哪里来？答案是从员工群众中来。”实践证明，基层是最好的课堂，干部员工是最好的老师。基层干部员工身处生产实践第一线、推进工作最前沿，对生产经营情况感触最深、对生产设施设备性能特点了解最多、对如何提升生产发展质效也最有发言权。各级干部要放下架子，深入现场抓生产、走进员工问计问策，既要用好生产骨干会议、干部员工恳谈会等工作机制，又要善于通过网络平台交流互动，鼓励基层干部员工畅所欲言、建言献策。同时，善于把干部员工的好点子、好建议有效转化为科学决策，破解问题瓶颈，不断强化员工“主人翁”意识，激发基层创新生产发展新动能。

撸起袖子，当表率勇攻坚。动人以言，其感不深；动人以行，其应必速。基层干部不以身作则，就带不出好员工；党员干部不做出好样子，就带不出企业的好风气，就出不了生产力执行力。对基层干部而言，这能力那能力，能够带领队伍打硬仗才是真能力。基层干部以上率下、带头冲锋上阵的好样子，本身就是无声的号令，更是最有力的号召。面对新年度新目标新任务，各级干部应撸起袖子、甩开膀子，深扎生产现场，融入员工之中，带头破解生产难题，带头实践示范，用走在前列，真抓实干的良好形象凝心聚力，促进企业高质量高效率全面发展。

文/中国石油西南油气田公司公共事务中心 何永胜

谨防先进个人得面子、蚀里子

评上先进个人，获得1000元奖励，邀请同事、工友撮一顿，庆祝一下，花掉1200元，这种先进个人得面子、蚀里子现象，在一些基层单位并不鲜见。

有些基层单位，先进个人被“揩油”“打秋风”的“吃先进”现象成了司空见惯、见怪不怪的事情，成了一种独特的基层文化。评上先进不请客，就会有少数人嘀嘀咕咕地人前人后议论，说某某先进个人小气、清高、不合群，让其在同事中受到冷落、排挤、孤立。

有些人觉得，你能评上先进个人，并不是因为你本领比别人强、干得比别人好、贡献比别人大，而是大家抬举的结果。他们认为谁都可以当先进，只是名额太少、缺少机会而已。成绩是大家共同努力的结果，评上先进、受到表彰、拿到奖金，组织大伙儿喝喝小酒、吃吃大餐，觥筹交错中共享喜悦，是理所应当的平常事。除了下馆子聚餐之外，有的人还会提议先进个人请同事品奶茶、喝咖啡，不把先进个人的所得奖励吃干榨净总觉心有不甘。

先进是奋进者的标杆，榜样是奉献者的典范。如果因为“吃先进”的不良风气盛行而使先进个人得面子的同时必须蚀里子，就可能使得一些员工产生当先进的恐惧感，觉得当先进得不偿失、划不来，从而使躺平、佛系、摸鱼大行其道，宁愿当尾巴也不愿站前排，必然无法厚植、激发员工队伍你追我赶的进取心、创新创造的战斗力、攻坚克难的精气神。

谨防“吃先进”现象，作为先进个人应婉拒他人的提议，更无需主动组局，不要因为没有请客吃饭而感到亏欠他人、占了他人的便宜，觉得面子上过不去、心里上不安稳，而是要把评上先进、获得奖励看成组织的鼓励、领导的鞭策、同事的认同，是勤奋学习、严谨自律、务实拼搏的结果，问心无愧、理直气壮地充分享受这样的成就感、荣誉感和获得感，以此为新的起点，再接再厉、再创佳绩。

基层党组织对于在“吃先进”活动中撺掇、起哄、拱火浇油的行为要严肃批评、公开制止，为先进个人解围、撑腰，维护先进个人的获奖所得；要采取召开茶话会、座谈会、报告会、研讨会等形式，组织大家学习、分享先进个人的典型经验、创新成果，着力培育对标先进找差距、奋勇超越争先进的向优、向上、向好企业文化。

文/牧牛

微习惯，大变革

每天进步1%，长期积累能创造奇迹。在快速变化的商业环境中，管理者常常追求突破性创新，却忽略了微小习惯带来的巨大力量。詹姆斯·克利尔的《掌控习惯》揭示了习惯是自我提高的复利，日常微小改进的累积效应足以改变个人与组织轨迹。

本书核心观点是，个人40%—50%的行为取决于无意识的习惯，这意味着掌控习惯就是掌控工作与生活的轨迹。克利尔提出习惯形成的四个步骤：提示→渴求→反应→奖励，并据此总结了培养习惯的四大定律：让它显而易见；让它有吸引力；让它简便易行；让它令人愉悦。

克利尔的习惯模型建立在福格行为模型之上，指出行为发生需要三大要素：足够的动机、完成行为的能力以及触发因素。这一理论对管理实践具有重要启示：与其不断激励员工，不如降低工作阻力，让良好行为更容易执行。

英国自行车队的案例尤为典型。2003年前，英国车手近一百年里在奥运会仅获一枚金牌。新任绩效总监布雷斯福德上任后，在每个环节寻求1%的改进。从改进车座设计到优化洗手方式，无数微小改变在五年后产生惊人效果：2008年北京奥运会，英国自行车队夺取了60%的金牌。这一案例生动展示了微小习惯积累如何带来质的飞跃。

第一定律：让它显而易见—创建高效提示系统。管理中，让良好行为显而易见是习惯养成的第一步。克利尔建议采用“习惯叠加”策略：将新习惯与已有习惯绑定。例如，在每天早会之后，团队花五分钟回顾当日重点任务；在检查邮件前，先列出当天三项重点工作。

第二定律：让它有吸引力—增强习惯吸引力。喜好绑定是让习惯更具吸引力的有效方法。将需要做的低频行为与喜欢的高频行为绑定，能大大提升行动动机。例如，在处理完邮件后，允许自己喝一杯咖啡；在完成项目阶段后，团队进行小型庆祝。

第三定律：让它简便易行—降低执行阻力。人类天性遵循最省力法则：在相似选项间做决定时，人们自然选择最小工作量的选项。管理中，降低工作阻力是培养团队良好习惯的关键。

第四定律：让它令人愉悦—即时奖励的力量。人脑更优先考虑即时奖励而非延迟奖励。管理中，建立即时反馈机制，让员工及时看到进步，是习惯养成的关键。习惯追踪法是实现这一点的有效方式。团队可以可视化项目里程碑，记录每个小成就。面对习惯被打乱，遵循“绝不错过两次”的规则，尽快恢复节奏。

对于管理者而言，《掌控习惯》提供的不仅是个人效率提升的工具，更是组织文化建设的路线图。

在当今复杂多变的商业环境中，唯一可持续的竞争优势就是持续改进的能力。《掌控习惯》告诉我们，这种能力并不来自于偶尔的突破，而是源于日常习惯的持续积累。作为管理者，我们既应关注惊天动地的变革，也要关注细微之处的习惯改进。这些微小的1%进步，经过长期累积，最终汇成组织成长的洪流。

 文/王树勇