摘要：2024年，青海地区首座储气库在马北区块正式开工建设并于当年实现投运，该项目作为青海油田重点能源基础设施工程，其钻采工程建设环节在前期筹备及现场实施阶段形成了多项具有推广价值的管理模式，同时也暴露出部分管理短板。本文通过系统梳理马北储气库钻采工程建设中的先进管理经验，深入剖析管理过程中存在的问题与不足，构建一套科学完善的重点钻采工程建设管理模板及实施路径，为后续同类油气田开发工程、储气库建设等重点项目的管理工作提供技术参考与实践依据。

关键字：油田建设；钻采工程；质量管控；高质量发展

一、重点钻采工程建设流程及管理要点

重点钻采工程从项目立项至竣工验收需遵循严格的技术流程与管理规范，按实施阶段可划分为：项目可行性研究、初步设计编制与审查、“三同时”手续办理、用地预审及土地审批、物资设备采购与验收、施工方案编制与审核、合同谈判与签订、钻前工程施工、施工队伍准入审核及入场教育、现场施工过程管控、施工队伍撤离及场地恢复、竣工结算与资料归档13个关键环节，各环节需形成闭环管理，确保工程建设合规高效推进。

（一）土地手续办理要点

重点钻采工程用地分为永久用地与临时用地两类，其中井场、站场主体设施用地属于永久用地，施工队伍驻地、材料临时堆放场、施工便道属于临时用地。用地管理需严格执行“总量控制、精准核算”原则。一是在用地报批阶段，需结合现场实际地形（如山地、戈壁地形的坡度修正系数）及施工工艺需求（如丛式井组的井口布局间距），在批复用地面积基础上预留5%—8%的弹性空间，避免因现场条件变化导致用地超出批复范围；二是临时用地需提前与地方自然资源部门签订复垦协议，明确复垦标准及责任期限，确保工程结束后土地功能及时恢复。

（二）物资材料采购要点

重点钻采工程涉及大量特殊规格管材（如气密封油套管）、专用井下工具，此类物资需严格执行“技术协议+采购合同”双管控模式。物资采购周期需结合生产周期与运输时效科学规划，国产常规物资需提前3个月上报采购计划，国产特殊规格物资（如定制化井下工具）需提前4—5个月，进口物资需提前6—8个月，同时需预留15—20天的检验验收周期（包括外观检查、材质分析、性能测试等）。采购计划编制前需组织设计单位、施工单位、物资管理部门开展三方联审，形成《物资需求确认表》，杜绝因参数偏差或数量遗漏导致的工期延误。

（三）合同签订要点

重点钻采工程必须遵守“先合同、后施工”原则，决不能因抢赶进度无合同施工。另外要遵循“三项原则”，一是合同金额在充分测算基础上增加20%为宜，避免施工过程中出现各类异常情况导致合同费用不足；二是合同条款约定尽量充分，部分条款可约定宽泛一些，减少合同变更；三是合同周期可约定为合同签订之日起至工程结束，避免出现返工或部分收尾工作时合同期限不足。

（四）建设过程管理要点

建设过程管理需围绕“质量、安全、进度、合规”四大核心目标构建管控体系。质量方面，建设前期可根据实际情况编制《质量管控方案》提前研判质量管控风险，确定措施；施工过程中实施“建设方+第三方监督”双监督机制，对质量风险点进行全程旁站监督，同步留存影像资料（如固井施工视频、气密检测报告）；进度方面，采用“系统统筹、挂图作战”模式，编制《项目总进度计划》及月、周、日三级进度分解计划，明确各工序的逻辑关系及关键节点；建立每日例会制度，由建设方、施工方、监督方共同汇报当日进度、分析滞后原因，及时调整施工资源配置。引入进度考核机制，对提前完成节点任务的队伍给予奖励，对滞后队伍进行约谈问责，避免“前松后紧”现象。合规方面，严格执行合同变更审批流程，当出现合同外施工项目时，需在施工前完成合同变更申请及审批，签订补充协议；建立“日台账、周汇总、月核对”的物资管理机制，详细记录每日施工工序、材料领用及归还情况，同步登记现场特殊工况为竣工结算提供原始依据。

（五）施工队伍撤离要点

施工队伍撤离需执行“三清一验”制度。一是工完料净，要求施工队伍对剩余甲供材进行清点，编制《剩余物资明细表》，经建设方验收后办理移交手续，杜绝资产流失；二是场地清，对施工驻地、井场进行清理，拆除临时设施，按复垦协议要求恢复场地原貌；三是资料清，撤离前需完成结算资料的整理与上报，确保结算资料的完整性与准确性；四是验收确认，建设方组织施工、监督、等单位对工程质量、安全、环保等方面进行综合验收，验收合格后方可允许队伍离场。

二、马北储气库钻采工程建设管理经验

（一）施工进度方面

马北储气库钻采工程与2024年3月5日开工，当年9月3日实现注气投产，历时仅181天，期间完成了14口新钻井和42口老井井下作业。创造了重点钻采工程建设的“高效标杆”，成功经验可归纳为以下四方面：一是提前组织谋划。2023年11月份，初步设计方案经中油股份公司评审，初步通过后便着手启动建设相关事宜，包括材料计划统计、施工队伍沟通、施工方案讨论、费用预测等多项工作。且每项工作均邀请油田公司多部门专家共同协商探讨，集思广益，减少漏洞。二是成立建设专班。工程开工前发布“招贤纳士”公告，通过职称晋升优先考虑、薪资激励等方式鼓励全体职工积极报名参与，再从报名人员中层层遴选，组成高质量建设专班，为高效建设奠定人员基础。三是形成例会制度。每日定期组织建设方、施工方、监督方召开“碰头会”，各队伍汇报当日进展及存在问题，建设方及监督方实时掌握工程进度，并根据进度及时调整思路，协调现场问题，确保工程顺利推进。四是队伍包保到人。实施“队伍包保+关键工序旁站”的管控模式。按施工队伍划分包保责任区，每2支队伍配备1名建设方管理人员作为包保责任人，负责协调施工需求、督促施工进度、监督施工质量，包保责任人需每日驻场，对关键工序进行旁站监督。同时形成“比学赶超”制度，定期在碰头会上对各队施工进度进行通报对比，鼓励先进，鞭策后进。

（二）施工质量方面

马北储气库钻采工程在高效建设的同时，14口新钻井平均井径扩大率4.2%，套管居中度96.1%，固井质量合格率100%，储层钻遇率92%。44口老井封堵合格率100%。质量管控举措主要包括：一是方案先行。工程建设启动前与各施工队伍联合编制《施工质量管控方案》，预测施工过程质量管控难点、风险点，提前明确管控措施，建设过程中严格按照方案中管控措施执行，并做好质量管控风险点的全程旁站监督。二是全程监督。根据前期编制的《施工质量管控方案》，安排建设方、监督方共同做好质量管控风险点的全程旁站监督，要求其严格按照相关标准以及前期制定的管控措施进行施工，坚决杜绝不按标准施工情况出现。三是溯源管理。要求对关键工序实施“影像留痕”，如套管下入前拍摄丝扣检查视频、固井施工过程拍摄水泥浆注入视频、井口密封测试拍摄压力曲线，所有影像资料按“井号+工序+日期”分类归档，便于后期质量溯源。

三、马北储气库钻采工程建设过程管理缺陷总结

（一）标准体系学习存在滞后性。项目前期因建设专班尚未组建，未开展系统的标准体系培训，导致部分临时参与人员对储气库建设相关标准掌握不全面；建设过程中因工期紧张，未安排夜间或间隙时间组织“补课”，施工人员对零星工序的标准要求理解不到位，以致出现完井后采气井口试压时间不足等问题。

（二）进度统筹存在阶段性失衡。项目前期对进度管控的系统性考虑不足，“队伍包保到人”制度在项目开工后第50天才实施，前期因缺乏专人盯防，部分施工队伍存在施工组织松散、资源配置不足等问题，导致老井作业周期普遍较长，后期新井投产作业周期紧张。若能在建设初期执行此制度，则能更为高效匀速地推进整体建设进度，避免建设后期工期过于紧迫问题的出现。

（三）物资管理存在精细化不足。施工过程中重心过度集中于质量、安全、进度管控，对物资材料的精细化管理重视不够，如未建立单井物资台账，各施工队伍领用材料时仅记录总量，未按井号、工序分类统计，导致后期结算时需重新核对14口新井及42口老井的材料用量，耗费4名管理人员15天时间。

（四）结算工作存在协同性不足。项目建设过程中未建立“施工—结算”协同机制，工序签认、工程量核算等结算基础工作未同步推进。一是各井的施工工序签认未在工序完成后及时办理，而是在项目竣工后统一签认，签认过程中需结合钻井日报、施工日志重新核对每道工序的完成时间、质量情况，增加了约30%的工作量。二是对特殊工况的签证手续办理和收集不到位，导致后期结算时需重新收集相关证明材料，延误了结算进度。三是结算资料的编制与审核缺乏沟通机制，施工队伍提交的结算资料存在数据偏差、附件不全等问题，建设方审核时需多次退回修改，使得整个结算工作较为滞后。

（参考文献略）