今年初，GE（通用电气）医疗中国在其官微上宣布，GE医疗从GE集团拆分后，成功在美国纳斯达克股票交易所上市。

2021年11月9日，GE对外宣布，公司将“一分为三”重组为三个完全独立的上市公司，分别专注于航空、医疗健康和能源。具体是，GE医疗业务将在2023年初分拆出去；GE可再生能源、GE发电和GE数字业务将合并成一个单独的部门，然后在2024年初分拆出去。该公司剩余部分将只剩下GE航空，即飞机发动机制造业务，也是GE的老本行和主营业务的核心部分。

GE医疗是上述拆分计划中首个完成拆分的业务单元。

早在100多年就成为道琼斯工业平均指数成分股的美国老牌工业巨头GE，曾是历史上首个市值超过2000亿美元的公司，但当后起之秀苹果市值超过万亿美元时，GE市值却在2019年跌至850亿美元，仅为顶峰时期的1/10。2018年6月26日，GE被踢出道琼斯工业指数（DJIA），其信用等级也被大幅下调。标准普尔、穆迪先后将其降级，目前仅为BBB+，离垃圾级只差一步之遥。考虑到它巨大规模（负债总额超过1000亿美元），实际交易价格已相当于垃圾债券了。

诞生于1892年、横跨3个世纪的GE，在新时代的阳光下，犹如裹着黑裘闭目养神的老者守在壁炉余温旁，与曾经的胶卷霸主伊士曼柯达公司、塞班王朝的诺基亚一样喟叹无可奈何花落去。其“分崩离析”，标志着一个传奇时代的终结。

韦尔奇盛世危局

GE成立于1892年，由爱迪生电灯公司与查尔斯·科芬创立的汤姆森–休斯顿电气公司合并而成。旗下产业包括传统能源、可再生能源、航空航天等，是全球最大的多元化服务型企业之一。

GE的过往非常辉煌，曾在财富美国500强中排名第6位，在财富全球500强中排名第12位。在科芬之后，GE经历了埃德温·赖斯时代、欧文·杨时代、查理·威尔逊时代、科迪纳尔时代、博尔奇时代……每一个时代的CEO，都沿袭着GE传统创新理念，始终走在市场需求前面。直到GE传奇掌门人、世界第一CEO杰克·韦尔奇出现。

1981年4月，年仅45岁的杰克·韦尔奇成为GE历史上最年轻的董事长和CEO。在他的领导下，GE市值由其上任时的130亿美元升至4800亿美元，盈利能力由全美上市公司第10位跳升为全球第一位。2001年9月他退休时，被誉为“最受尊敬的CEO”“全球第一CEO”“美国当代最成功最伟大的企业家”等荣誉称号。他的自传《杰克·韦尔奇自传》甫一问世，就吸引了全世界目光，并以700万美元的天价创下了当时美国传记出版收入之最。2004年6月当韦尔奇到访中国时，受到巨星般膜拜，从柳传志到李东升，一众当时最重量级的中国企业家，老老实实坐在台下，聆听老韦传经送宝。

然而，一切都在瞬间发生逆转—GE用100年做到世界第一，沦落到生死存亡边缘却只花了10年。

2001年，韦尔奇亲自挑选的继任者杰弗里·伊梅尔特接任。到2017年8月伊梅尔特卸任时，韦尔奇打造的传奇企业几乎到了崩溃边缘。GE新任首席执行官约翰·弗兰纳里接手后，发现公司情况已经“无法接受”。GE股价2017年暴跌45%，2018年又下跌了16%。在伊梅尔特执掌公司的18年里，GE的发展远远落后于多个竞争对手。一部分企业高管认为，伊梅尔特缺乏远见和洞察力，没能像韦尔奇那样不断地开拓新市场、带来新产品，其经营模式远远落后于市场需求。韦尔奇从传统制造业出发，进入了快速发展产业，壮大了GE金融，而伊梅尔特只是不断对市场做出被动防御，结果在诸如电子商务、AI人工智能、自动化设备等新兴领域都没有确立竞争地位。尽管他看到了数字时代的降临，但却没有采取具体行动跟上时代脚步。

但也有部分企业高管把火烧到韦尔奇身上，认为GE从传奇沦落到崩溃边缘，其危机早在韦尔奇盛世就已埋下。中欧国际工商学院龚焱教授就认为，应该受到指责的不是别人，恰恰是韦尔奇本人。理由是韦尔奇的两个做法—争取股东利益最大化，以及只做行业第一或第二，为GE衰落埋下祸根。在他看来，伊梅尔特反倒是“救火英雄”，可惜留给他的时间太少，外部环境太不利。类似批评在《纽约时报》等重要媒体中有不少，实际上对韦尔奇的批评，在其鼎盛时期就存在了。

争议有利于把问题看得更清楚。要知道是谁的责任，首先要把问题搞清楚，也就是从公司层面来看，它到底出了什么问题，之后再去追溯“谁的责任”才会更加清晰。

谁之过

为了更准确地挖掘问题的真相，可以把韦尔奇和伊梅尔特两任CEO、36年公司业绩连在一起，画出曲线。对于关注和研究企业生命周期的人来说，这个曲线太熟悉了，基本上是一个典型的、完整的企业生命周期：由低点出发，创新驱动，成长卓著，达致顶点，然后老化、衰败。

韦尔奇在重组GE时，将其从国内和制造业根基中剥离出来，将业务重点放在全球金融和多元化业务上。在2008年金融危机爆发前，GE金融业务营收和净利润增长率都超过了公司整体增长率。GE旗下从事金融业务的全资子公司GECapital资产规模一度达到5380亿美元，业务涉足商业信用卡、租赁和再保险等几乎所有非银行金融服务。但金融危机爆发后，GE金融业务大受冲击，随着监管要求的不断提高，GE的金融业务难以为继，从2013年开始被迫陆续剥离。但剥离带来的后续影响却是持久的。2018年初GE宣布，为了结此前已经出售的保险业务相关法律责任，在未来7年要额外再支付150亿美元。由韦尔奇亲自打造的GE“产融结合”策略，曾一度被视为公司扩张和提高利润的高明之举。但GE仍是一家以制造业为核心的企业，公司业务大举扩张到自己并不擅长的信用卡、保险等领域，最终为危机爆发埋下祸根。

对伊梅尔特而言，同样没有脚踏实地深耕核心业务。据统计，伊梅尔特在任职期间进行了380起收购，花费1750亿美元，与此同时出售了370项资产，价值4000亿美元。换言之，在其16年任期内，平均每年46起收购，价值350亿美元。在国际油价逐步走低、新能源产业突飞猛进之际，GE仍持续大规模向传统能源领域进行大规模投资。2015年，GE斥巨资收购阿尔斯通的能源业务，后来被证明是最大败笔。而对阿尔斯通电力业务的收购，更给GE带来灾难性后果。今天看来，GE一系列危机都与伊梅尔特一系列不明智的现金支出，有着莫大关系。

“罗马不是一天建成的”，同样“罗马帝国的崩溃也不是由单一原因导致的”。对于GE的崩塌，可能以上原因兼而有之，而潜在的、背后的、诱发性因素可能更多。总结GE失败的原因，以下几种都是显性的：

—在多元化的道路上走得太远了，导致没有人能够驾驭GE这个复杂巨系统，尤其在低景气周期。 

——领导力不行，后韦尔奇时代的GE在杰夫·伊梅尔特这位“乐观主义者”的带领下，归于平庸和沉沦。 

—外部环境变了，杰克·韦尔奇遇到的是里根和克林顿时代的自由主义经济蓬勃发展和全球化发展的“好”时代，而伊梅尔特2001年上台仅4天，就碰上了“9·11”事件，然后又是2008年遭遇金融危机的“坏日子”。 

—脱实向虚，沉迷金融业务，迅速做大的GE金融，一度占到公司利润总额的50%左右。GE实际上已为金融业务所绑架，在其华丽的“工业外壳”下，实际上是一家彻彻底底的银行。当超级金融风暴来临时，GE也难以独善其身。

反思与启示

尽管环境变化并不必然导致GE今天的结果，如果能够迅速加以调整，似乎仍有“翻盘”机会。事实上，直到2006年前后，GE才被沃尔玛超越了市值，接着是埃克森美孚，接下来几年，苹果、谷歌、亚马逊、脸书，包括微软，以及中国腾讯和阿里在内的IT巨头，才异军突起。但问题是，在传统管理框架之下，“组织”恰恰具有黏滞性、系统性，“拐弯儿”不容易，“拐大弯儿”更难。并且公司规模、复杂性越高，越会加剧这种路径依赖。不是GE所生产的产品没用了，而是它所属的产业过时了、它的思维过时了、它的公司文化不符合未来了。说白了，GE脱离了新时代。所以无论GE怎么改革重组，也难以力挽狂澜。

从这个意义上说，GE衰败并不稀奇，只不过是企业发展规律的再一次体现，带给我们诸多反思与启示：

一是企业生命规律的残酷与无情，以及树立终极意义上危机感的重要性。根据新斜坡球理论，企业内在崩盘趋势是永远存在的，而成功却是偶然暂时的。企业就像斜坡上的球体，承受着市场竞争和内部员工惰性合成的下拉力，为了不让企业下滑，并且向上移动，须对其施加两种作用力：止动力和拉动力。基础管理是止动力，拉动力则来自创新力。对企业发展来说，两者缺一不可，止动力是必要条件，创新力是充分条件。 

二是伟大CEO不是用来崇拜和敬畏的，而是用来打破的。很多人注意到一个现象，可称为“伟大CEO魔咒”：几乎每一个成就卓越的CEO接班人都会陷入困境，如IBM小沃森、惠普休利特，通用汽车斯隆等概莫能外。只不过，现在轮到了韦尔奇和伊梅尔特。明辨性思维核心是大胆质疑，谨慎断言，不因为是“谁”说的，就停止思考，盲目接受，而是面向事实，给出独立判断。这对于活在伟大CEO“阴影”下的接班人来说，尤为重要。

三是混合型企业、无关性多元化时代终结。保罗·肯尼迪在《大国的兴衰》中说，“在历史上，大国由盛转衰，大多是由于过度扩张造成的”。其实，企业也是如此。中国企业联合会在其《中国企业失败原因分析研究报告》中称，在我国企业失败案例中，绝大多数败于盲目扩张。巨人、德隆、东盛、红高粱、四通、恒大、太阳神、亚细亚、三九、乐视等，都有一个共同轨迹：一路狂奔跑马圈地，当企业能力难以支撑欲望时，崩溃难以避免。