作为中国石油首批矿权流转示范区块的华北油田巴彦勘探开发分公司（简称巴彦油田），自2018年钻出首口高产工业油流井以来，始终坚持高标准起步、高质量推进，深入探索实践“油公司”模式改革，创新体制机制，完善管理模式，全力打造一流新型采油管理区，连续三年蝉联中国石油采油厂综合对标排名第一，为建设有规模、有效益、有速度、有水平的巴彦油田注入可持续发展新动能。2026年7月，巴彦油田原油总产量累计突破600万吨大关，这是继2025年12月突破500万吨后，仅用7个月时间再次跨越百万吨台阶。

一、优化组织体系，构建精简高效管理架构

坚持一级管理体系建设，推动“大而全、小而全”的组织架构往部门扁平、管理精干、资源集中的方向优化，有效提升组织运行效率和生产管控能力。坚持“大部门制”设置，将原“六办四中心”优化调整为“一部四中心”，机构设置较国内传统采油厂减少约80%。完善基层议事规则，发挥专职助理业务指导把关作用，着力规范权力运行，确保责任落实不开天窗、不留暗角。调整“大专业”岗位，按照业务系统条带全分公司共设置大岗位33个，解决职责划分过细问题；以“两册”编制为契机梳理工作流程、制定职责界面，大力推进“一人多岗、一人多责”，明确高素质、专业化、复合型岗位建设标准，有效提高人力资源综合利用率。直接实行“管理+技术+业务外包”模式，其中管理岗位主要设置在综合管理、经营财务、生产运行、监督管理等部门，专业技术岗位主要设置在技术与信息部门，突出核心业务和关键环节把控，提升工作运行效率效果。形成“大生产”格局，统筹油田高效开发建设和生产现场高质量管理需要，分别在吉兰泰油区、临河油区设立项目部。按照“大指挥、大调度”运行思路，由生产指挥运维中心直接管理、统一下达分公司生产运维指令，“一部四中心”按业务职责指导工作。一线生产由项目部直接指挥生产运行，第三方队伍负责注、采、输、修及抢险运维等操作保障服务；采用融合式办公，将第三方队伍负责人纳入项目部班子，做到生产同管、责任同担。

二、推动机制创新，完善质效并重工作模式

注重围绕“五大五同”和“一全六化”工作机制，创新以一体化、系统化为核心的工作模式，实现巴彦区域协同高质量发展。推动多元式用工提质量，根据“油公司”改革生产运营实际和劳效水平，构建“1+N”精干高效用工机制（“1”为分公司，“N”是优良的承包商、专业的服务商及专业支撑队伍），实现数字化覆盖率100%，完善智慧安防系统，部署无人机巡检并做到AI智能生成报告，构建“少人（无人）值守+远程监控巡检+抢险运维”运行模式，用100余人的分公司队伍管理3000余名参建员工。截至2026年8月底，分公司累计生产原油620余万吨、天然气1912余万立方米，连续安全生产无事故。推动联合型攻关促发展，坚持以我为主、开放合作，充分发挥中国石油内外部单位各自技术优势，找准重点区块、高效实施勘探，实现吉兰泰油区产能建设三年任务两年完成，高效建设巴彦200万吨现代化油田。探索实践新型科研运行机制，积极参与创新联合体建设，按照攻克瓶颈技术、推广成熟技术、储备前沿技术三个层次，分别联合自有科研单位、集团内部科研团队、国内国际科研院所，针对关键问题协同开展定向技术攻关，先后荣获中石油、内蒙古自治区科学技术进步一等奖各1次，目前正在规划集团公司CCUS重点试验区建设。推动市场化经营增效益，以质量效益为目标，健全完善市场化价格形成机制，摸清项目实际生产成本，调研市场价格水平，科学估算价格范围，合理确定施工价格，构建顺应“油公司”改革实际需要的工程技术服务市场化价格体系，引入不同来源的施工企业同台竞技、奖优罚劣，做到“事前算赢、事中干赢、事后真赢”，有效降低投资成本，在股份公司2022、2023、2024年108家采油厂生产效益综合对标中连续排名第一。推动区域性融合作保障，充分发挥党总揽全局、协调各方的领导核心作用，创新建立巴彦区域党建联席委员会，将华北油田派出机构、巴彦勘探开发分公司及参建单位纳为成员单位，搭建巴彦党联委全体委员会议、巴彦党联委联席会议等议事决策平台，着力解决生产建设及运营过程中协调单位多、工作量大等问题，督导上级决策部署在巴彦区域有效贯彻落实。建立健全监督考核机制，完善纪委驻巴彦派出监督组“四维”监督机制、党联委委员述职评议机制、巴彦党联委和成员单位“双向双重”考核机制，实现了对重大项目、重点工程、责任落实等全过程监督，巴彦区域联合党建正成为特色品牌，分公司荣获2024年集团优秀基层党组织、2023年“全国五一劳动奖状”。

三、深化队伍建设，增强干事创业核心力量

一分部署九分落实，保障改革落地的关键因素在于打造一支高素质专业化队伍。突出培养锻炼，建好“蓄水池”。分公司立足于巴彦油田大规模勘探开发建设的难得时机，发挥目前专业学科齐全、创新驱动力强、改革政策倾斜的有利条件和资源优势，以“双序列”建设为依托，深化领导干部“头雁引领”、骨干人员“综合提升”、青年人才“梯队升级”，实行“人才+项目”培养模式，全力打造油田公司复合型人才集训基地。坚持给青年人压担子搭台子树梯子，目前有4名40岁以下干部担任“一部四中心”的主要领导，分公司40岁以下三级干部占比33.3%。加强考核激励，用好“赛马场”。坚持形成有序竞争的良好氛围，完善全员业绩考核工作，实践探索强制排队、硬性分档，部门内部岗位因业绩考核形成的效益工资差距拉大到10%。综合应用业绩考核结果，建立常态化人员退补制度，实行全员竞争上岗、末等调整和不胜任退出动态管理机制；对照“大专业”复合型人才选用标准，从油田公司范围内优选调入能力突出、经验丰富的干部，2024年因考核退出人员占基层领导人员数量的8.8%，让干部能上能下、能进能出成为常态。打造过硬作风，筑好“挡风墙”。按照“一年打基础、两年上台阶、三年促长效”的思路，制定实施《作风建设“四强化四达标”三年行动方案》，针对4个方面突出问题开展专项治理；建立“定量+定性”的考核方式，相关考核结果纳入业绩考核中，严格应用兑现。与作风建设相结合，强化基层领导日常履职监督，特别是针对周生产会工作督办、合规管理、QHSE体系建设、巡查审计整改等方面问题，定期梳理汇总，根据情节影响和造成的后果损失对基层领导干部进行提醒督促，以高质量作风建设成果推动“油公司”模式下新型采油管理区高质量发展。