摘要：本文以大型炼化M企业为研究对象，聚焦企业改革转型期职工诉求多元、工农关系复杂、分包商讨薪纠纷等治理难题，基于新时代“枫桥经验”，研究精准化、可落地的矛盾处置策略，构建矛盾纠纷“线上快速调解、线下兜底调解”的双线调解机制，为大型炼化企业基层矛盾治理与高质量发展提供实践参考。

关键字：新时代“枫桥经验”；大型炼化企业；双线调解；基层治理

一、引言

体制机制创新是企业实现高质量发展的核心动力，基层矛盾纠纷的有效化解则是企业生产经营稳定运行的重要保障。M企业作为某石化集团旗下超过70年历史的老炼化企业，目前正处于转型升级、实现高质量发展的关键时期，扁平化改革、三项制度改革等深入推进，加之企业生产经营、装置检修和新装置建设任务繁重，面临着职工诉求多元化、企地工农关系复杂、承包商讨薪纠纷问题偶发等诸多矛盾与不稳定因素。炼化行业作为流程型制造行业，生产装置连续运行、作业场景高温高压、易燃易爆、有毒有害，基层队伍的稳定和工农关系的和谐，直接关系到生产安全与经营发展大局。

本文以M企业为案例，基于新时代“枫桥经验”，探索构建矛盾纠纷“双线调解”机制，旨在破解大型炼化企业矛盾治理难题，实现矛盾不上交、信访不上行，为企业高质量发展筑牢稳定根基。

二、困境与现状分析

传统企业矛盾化解机制往往陷入两难困境：一方面，过度依赖强制模式，以行政命令压制诉求，导致矛盾不断积压、隐而未发；另一方面，在面临复杂矛盾时又一味回避、简单妥协，缺乏系统性的化解路径。从多元协同治理理论上来看，传统企业矛盾化解机制同时存在治理主体单一、协同联动缺失、资源整合不足的核心短板，又在企业外部与地方政府、周边村社、合作承包商等利益主体间缺乏常态化沟通与联合处置机制，单一治理主体难以应对多主体利益交织的复杂矛盾。M企业所面临的各类困境，正是传统冲突处理模式的失效与多元协同治理机制的缺失共同作用的结果，也是传统治理体系与新时代炼化企业多元矛盾治理需求不相适配的集中体现。其主要表现在：

（一）历史遗留类矛盾较多

M企业作为超过70年历史的老炼化企业，用工总量最大时曾达3.7万人，在长期发展中历经主业上市、辅业改制、移交办社会职能、富余人员协解、集体企业规范劳动关系等一系列结构性调整与改革举措。因企业用工规模庞大、经历的调整和改革多，使得不同时期、不同身份的职工群体形成多元利益诉求，各类历史遗留问题随之不断累积。

（二）职工诉求类矛盾增长

年轻职工思想观念活跃、诉求表达更主动，对工作环境、后勤服务保障、职业发展规划等方面的诉求愈发多元且具体。这类诉求矛盾呈现“小而散”特征。传统管理模式下，职工诉求表达渠道不通畅，又因诉求反馈不及时让职工产生“提了也白提”的感受，最终让细微的情绪诉求演变成影响队伍稳定的突出矛盾。

（三）改革阵痛类矛盾显化

M企业实施扁平化改革和优化薪酬体系后，管理层级压缩、薪酬结构重构、岗位要求提升，触及职工切身利益，容易引发思想波动。这类矛盾涉及面宽、敏感度高，若处理不当可能引发群体性事件。传统维稳思维强调控制而非疏导，往往加剧了矛盾的积累与激化。

（四）工农关系类矛盾复杂

M企业生产设施地跨两个地级市9个县区，厂区布局较为分散，厂区周边自然村众多，工农关系错综复杂。这类矛盾涉及企地利益平衡、历史遗留问题等多重因素，单一主体难以独立化解。传统模式下，企业与地方缺乏常态化沟通机制，往往等到矛盾激化才被动应对，容易陷入救火式治理困境。

（五）承包商类矛盾偶发

装置检修和新装置建设期间施工人员密集，岁末年初讨薪问题易发。这类矛盾具有“短而急”的特点，涉及第三方主体，责任边界模糊，若处置不及时容易演变为群体性事件。传统模式下，企业对承包商、分包商的约束力有限，缺乏有效的联合调解机制，往往容易陷入被动局面。

三、路径探析与实践

（一）理论指导

M企业“双线调解”机制的理论建构，以新时代“枫桥经验”为核心指引，把握“立足预防、立足调解、立足法治、立足基层”和紧扣“预防在前、调解优先、运用法治、就地解决”32字的实践要求，将其深度融入企业基层矛盾治理的全流程、各环节，成为机制构建的根本遵循。

在新时代“枫桥经验”的框架下，M企业结合自身矛盾治理的实际需求，形成了贴合炼化企业发展特点的治理思路：把“预防在前”作为矛盾化解的第一道防线，推动矛盾治理从“事后处置”向“事前预防”转变，针对炼化企业生产经营、改革发展中的各类风险点提前排查、提前介入；把“调解优先”作为矛盾处置的核心原则，摒弃传统的强制或回避模式，以调解为主要手段化解各类矛盾纠纷，兼顾各方利益诉求；把“运用法治”作为矛盾化解的重要保障，完善依法依规的调解程序，引导当事人通过合法渠道表达诉求、解决纠纷，契合炼化企业规范化、制度化的管理要求；把“就地解决”作为矛盾化解的最终目标，推动调解力量下沉基层，实现矛盾纠纷在车间、在分部内部化解，避免矛盾上行升级，保障企业生产经营的稳定秩序。

（二）组织保障

1.三级联动组织架构。坚持“党委统筹领导、分层分级负责”的工作原则，构建“公司—分部—运行部”纵向贯通、横向联动的管理组织架构。M企业公司和分部层面成立“枫桥经验”推广应用领导小组，由党委书记任组长，下设办公室于信访维稳办，同时设立矛盾纠纷调解室，配备若干调解员。基层运行部层面成立综合治理信访调解组，由运行部党组织书记担任组长，推动调解力量下沉基层。这一组织架构将矛盾化解纳入领导干部职责体系，确保治理触角延伸至基层末梢，打破单位部门壁垒，形成治理合力。

2.网格化管理责任体系。

以“最小单元”抓矛盾调解，构建覆盖全员的网格化管理体系。基层运行部以生产班组为最小网格、机关以管理室为最小网格，分别由班组长、管理室主任分别担任矛盾纠纷排查网格长，全面负责区域内矛盾纠纷的排查与调解工作。如，炼油分部共划分130个基层服务网格单元，配备15名专兼职调解员，实行网格长负责制。这一责任体系的创新压实各级责任主体的治理责任，确保治理触角无死角，覆盖对“五失”人员实施重点帮扶和心理疏导。

3.考评考核激励约束。将矛盾化解成效纳入信访维稳专业经济责任制考核，与各单位领导班子的月度绩效和年度考评紧密挂钩，作为评先评优、干部选拔任用的重要参考依据。考核体系既设置负面约束条款，对发生群体性上访事件的单位实行“一票否决”；也设置正向加分机制，鼓励基层单位总结经验、积极作为。这一激励约束机制将矛盾化解从“软任务”转化为“硬指标”，从“事后追责”转向“过程激励”，有效激发各级主体的治理积极性。

（三）线上快速调解

1.多元渠道的诉求收集体系。坚持“让数据多跑路、让职工少跑腿”，构建起覆盖线上线下的多元诉求收集渠道。线上创建“职工有话说”留言板，开发移动端扫码（微信/钉钉双平台兼容）匿名提报功能，设立专用诉求电子邮箱，优化分部网页“留言板”平台。线下在各运行部中控室、作业区外操室等显著位置建立职工诉求留言本、“我有话说”职工发声平台、职工留言箱。

2.职工诉求线上全流程快处机制。以M企业某分部为例，该单位围绕职工诉求快速高效化解目标，推动职工小诉求线上全流程快处机制，先后完成3次迭代升级，线上全流程快处机制共有6大核心功能。一是诉求匿名提报，在网页专门开设“职工有话说”留言板匿名提报专栏，从而消除职工顾虑。二是主要领导阅办，明确两级单位主要领导是职工诉求阅办第一责任人，增强责任意识。三是三日初步回复，明确诉求自提报之日起3个工作日内相关责任单位必须完成受理初步反馈，对于诉求有相关政策或要求很明确的，直接通过电话、短信、Email等进行一对一的解释说明。四是能办马上就办，对尚未具备条件、一时难以解决的诉求进行立项督办；同时实行“四色分级分类”管理，根据事项紧急程度划分为红色（即时办理）、橙色（限时办结）、蓝色（多方协商）和绿色（政策解释）四个等级进行差异化管理。五是每月公开回复，编制“职工有话说”小诉求专题，以微信推文和海报的形式公开回复。六是每季盘点分析，将职工反映最集中、最关切的问题答疑、具有借鉴意义的案例，编写成“一人一事”思想政治工作实务手册，作为基层管理人员培训教材。

（四）线下兜底调解

1.源头排查预防体系。建立抓早、抓小、抓苗头的矛盾排查预防体系。一是重大政策出台前专项排查。落实“谁主管、谁负责，谁牵头、谁评估”要求，将稳定风险评估作为前置程序，制定相应的防范、化解及应急预案。二是网格化滚动排查。网格长每月定时组织开展网格矛盾纠纷排查，重点排查帮扶“五失”人员，做到“底数清、情况明”；建立分级报送机制，班组网格长每月18日前将异常情况报运行部党总支书记，运行部每月19日前报分部信访维稳办公室，分部每月20日通过信访信息管理系统向公司报送，明确各层级报送的节点、渠道、内容要求，配套制作排查台账模板，实现排查信息的标准化收集、规范化报送。三是职工思想源头排查。通过“留言板”收集诉求，通过日常谈心谈话、“全员大家访”活动、交接班会等及时与职工沟通，以“三清、三送、三进档”（清楚思想、清楚表现、清楚困难，送政策、送温暖、送动力，家庭社会关系进档案、个人性格爱好进档案、生活困难诉求进档案）为总要求，从源头上预防化解矛盾。四是每季度举办班组长“带班带思想”管理论坛，组织班组长分享管理经验，提升其思想政治工作能力和矛盾排查化解能力。实施“四聊”机制，将每月的第一轮夜班固定为“家常日”，班组长与班员聊家庭、聊事业、聊兴趣、聊时政，及时了解思想动态。

2.调解室兜底化解体系。针对线上收集或基层直接反映的无法调解的复杂矛盾，设立线下矛盾纠纷调解室，集中力量进行兜底化解。一是完善依法依规调解程序。完善《坚持和发展新时代“枫桥经验”依法依规处理信访事项“导引图”及说明》《坚持和发展新时代“枫桥经验”推进信访法治化工作指南》，引导矛盾纠纷当事人依法依规通过司法途径或信访渠道反映诉求。二是“情理法”融合调解模式。坚持“情理法”相结合：以情感人，通过真诚沟通缓和对立情绪；以理服人，通过事实分析引导理性协商；以法示人，通过法律阐释明确行为边界。

3.企地、企企联动调解体系。一是企地联合调解。与公安、街道办、工业园区等党组织开展“党建+维稳”互联共建活动，实现信访信息联动、矛盾调处联动、教育化解联动、异常情况处置联动、政策救助联动的“五个联动”。聘请矛盾纠纷排查外部信息员28名，建立企地联动调解工作台账，确保联动响应高效顺畅。二是企企联合调解。针对讨薪讨款问题，主动与承包商开展联合排查，每季度召开信访维稳工作会议，每次装置检修会承包商负责人均派人参会。

四、实践应用效果

一是“四零”目标全面达成。通过“双线调解”机制，M企业真正做到“小事不出车间、大事不出分部；矛盾不上交、信访不上行”。通过自留言板，共收到各类诉求和建议416条，办结416条，员工诉求做到受理、处置、反馈三个百分之百。通过调解室共调解矛盾纠纷6件，化解率100%，实现了“职工零上访、改革零震动、民工零讨薪、企地零冲突”的“四零”目标。

二是队伍凝聚力显著增强。“双线调解”机制的有效运行，通过“留言板”诉求和网格化矛盾纠纷排查，及时解决职工“急难愁盼”问题，把员工的“诉求清单”转化为“幸福账单”，队伍思想稳定、心平气顺劲足，为企业转型升级提供了坚强的思想保障。

三是示范样板效应初步显现。作为集团“枫桥经验”试点单位，M企业在试点推进过程中不断完善管理制度、优化调解流程，逐步形成一套机制成熟、特色鲜明、操作性强的经验做法，为“枫桥经验”推广积累宝贵经验、提供了可复制的示范样板。集团组织两次现场评估验收，都给予了充分肯定，多家兄弟单位前来学习取经。

四是社会责任担当充分彰显。通过“双线调解”机制，M企业有效汇聚内部多方力量，构建起快速响应、联动处置的工作体系，做到问题早发现、矛盾早介入、纠纷早化解。与地方党委政府开展“党建+维稳”互联共建，构建企地矛盾预警化解网络，有效维护了企地和谐与地方稳定。

五、存在问题及改进方向

一是调解队伍专业能力有待提升。当前专兼职调解员多为管理岗位人员兼任，缺乏系统的调解技能培训。建立调解员分级培训体系，联合地方司法行政部门开展人民调解员专业培训，推动调解员持证上岗，提升专业化水平。

二是数字化支撑水平有待提高。针对诉求收集和反馈，在智能分类、情感分析、风险预警等方面尚有较大提升空间。引入人工智能技术，快速识别核心诉求与矛盾焦点；构建矛盾动态监测体系，实现从被动响应向主动预警的转变。

三是长效机制建设有待深化。“双线调解”机制在制度层面尚未完全固化。将行之有效的做法及时上升为制度规范，编制《“双线调解”工作标准化指导书》，将“双线调解”机制纳入企业管理制度体系，与绩效考核、评先评优、干部选拔等深度挂钩。

四是跨域协同机制有待完善。企地、企企联合调解在常态化运行方面仍有待加强。建立联席会议制度，定期与地方政府、承包商、周边村社沟通会商，完善信息共享机制，健全联合调解预案，确保一旦发生纠纷能够快速有效处置。

六、结论

M企业以新时代“枫桥经验”为指引，探索形成的“线上快速调解简单矛盾、线下兜底化解复杂矛盾”的“双线调解”机制，有效解决了各类矛盾诉求，并在实践中形成了一套可复制、可推广的基层治理新范式。这一范式的核心启示在于：新时代背景下，企业矛盾纠纷化解需突破传统“维稳”式被动应对的局限，转向基层治理层面的主动建构，充分应用新时代“枫桥经验”，预防在前、调解优先、运用法治、就地解决，通过精准化、可落地的矛盾处置策略，实现冲突的正向疏导与效能转化，为企业高质量发展提供坚强的治理保障。

（参考文献略）

（作者系中国石化集团茂名石油化工有限公司党委组织部部长、人力资源部经理，党校常务副校长、培训中心主任）