中国石化河南油田分公司新疆采油厂（简称新疆采油厂）前身为塔里木河南勘探公司，为持续谋求长效发展，提高质量和效益，释放经营活力，多年来不断探索，持续推进深化油公司改革，2015年油公司改造后更名为新疆采油厂，注册地址为新疆巴州焉耆回族自治县，主要负责春光、宝浪两个油田的开发管理工作。地域主要分布在2市、2县，其中春光油田横跨克拉玛依、乌苏2个市和第七师6个团场、51个连队；宝浪油田横跨焉耆、博湖2个县的3个乡镇、20个自然村。

新疆采油厂设立9个机关职能部门、4个直属单位、1个科研单位，2个采油管理区。下辖21座计量站、2座转油站、2座联合站、1座循环注气站。经过2018年油公司改造，以业务为导向，以专业化、市场化为手段，以精干高效为目标，进一步聚集主业，突出核心业务，剥离核心业务中的操作类业务，将注采输等操作业务整合到油田专业单位，推进采注输操作性业务的专业化、市场化，精减用工数量，实现新疆采油厂瘦身健体，采油厂定位为“管理+技术”职能，创建以信息化为核心的新型采油厂和新型采油管理区。

一、实施背景 

（一）油公司改革是落实国企改革的实际行动

当前，我国即将实现第一个百年目标，正处于开启全面建设社会主义现代化国家新征程这一关键历史节点上，随着国企改革三年行动方案深入实施，标志着国企改革的目标、时间表、路线图进一步明确，将进一步加速国企改革从规模到质量进入“深化版”阶段。

国有企业坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，认真贯彻党中央、国务院决策部署，开拓进取、奋力攻坚，扎实推动国企改革“1+N”政策落实落地，在国企改革重要领域和关键环节实现了一系列重大进展，解决了许多长期想解决而没有解决的难题，国企改革取得了一系列重要成果。河南油田认真落实集团公司深化改革决策部署，围绕油田“十四五”发展规划和职代会确定的“135”九项重点工作，聚焦管理效益效率提升，坚持稳中求进工作总基调，持续深化改革谋发展，提高现代企业管理治理水平，有效激发经营管理活力，取得了显著成效。 

（二）油公司改革是油田可持续发展的必然选择

河南油田已经走过近50年的发展历程，创造过诸多辉煌，为国家奉献了能源，为经济社会发展作出了历史性贡献。目前，进入勘探开发后期，油田发展遇到了前所未有的困难和挑战，正处在一个“为生存而战”的关键时期。

一是资源接替严重不足。2014年以来，油田产量持续下滑。油田探矿权面积在集团公司上游板块企业最小，发现规模优质储量难度越来越大。特别是近年来，随着“四供一业”分离移交，以及产量下滑，人多油少矛盾十分突出，2020年人均油气当量仅有167吨，为集团公司上游板块最低。二是分公司扭亏脱困任务艰巨。油田分公司被列入集团公司亏损子企业治理范围，按照国资委政策要求，如果继续亏损下去，将面临被督办、被摘牌的可能。三是勘探局有限公司转型发展迫在眉睫。2015年油价下跌以来，受勘探开发主业影响，水电信业务规模逐步缩小，环保化工业务内部发展空间有限，传统服务市场萎缩，同时没有形成品牌优势，无法进行专业化、效益化、规模化发展。勘探局有限公司经济总量持续减少，矿区业务对油田内部市场依存度高。四是现行体制机制与管理提升要求不适应。与集团公司扁平化、专业化管理体制向更加精简高效要求相比，与现代化企业管理要求相比，油田目前采用的“分公司—采油厂（中心）—管理区（大队）—班组（队）”四级管理模式比较粗放，企业的运营效率和效益不高；绩效考核体系不完善，分配仍然存在“大锅饭”现象，绩效考核的“指挥棒”作用发挥不够，活力动力没有得到充分激发。 

（三）油公司改革是采油厂扭亏脱困的迫切需要

多年来，曾经的传统体制机制逐渐成为发展的制约因素，班站、采油管理区、采油厂自下而上的管理模式下，基层一事一请示，一事一报告，机关按规章流程办事，层层审核，管理效率不高，员工工作积极性不高，创新创效动力不足。加之目前产量下滑，人多油少的矛盾日益突出。体制层级多，“厂—管理区—代运行队伍—班站”管理体制层级多，链条长，效率低的问题日益突出。采油管理区与采油气服务中心西部运行大队存在机构设置重复，职能交叉，界面不清晰的问题，在生产经营组织中没有有效融合，这种“两张皮”状况使得提高生产组织效率、降低成本费用、提高经济效益大打折扣。

这些问题迫切需要全面深化一级油公司改革，主动求变，用好改革“关键一招”，优化生产组织运行方式，释放经营活力，激发乙方服务队伍积极性和自主管理动力，对标一流，压扁管理层级，构建精干高效的一级油公司管理模式，能够有效提高组织效率，盘活人力资源，解决管理中甲乙融合不够问题，消除“两张皮”的现象。以提升核心竞争力为目标，在深化改革管理上迈出新步伐，改出发展后劲，改出新气象，改出一片新天地。 

二、管理内涵

纵观历史，任何一家企业的发展，都是在不断改革中探索前进。经过油田企业多年的探索和实践，油公司管理模式被证明是符合现代企业制度要求并体现石油企业业务特点的管理组织模式，是油田企业改变传统模式，加强用工总量控制、提高质量效益的有效途径。为此，河南油田以国企改革三年行动为契机，对标行业一流，坚持以改革调整优化管理体制和运行机制为手段，以提高效率和效益为根本出发点，坚持问题导向、目标导向和结果导向，进一步深化油公司改革。通过优化管理层级、优化运行模式、优化用工数量，改造体制架构，再造业务流程，创新管理机制，转变传统代运行管理模式，积极探索以“厂—乙方项目部”生产经营承包为核心的一级油公司管理体制，释放经营活力，努力创建效益发展新机制，提升核心竞争力。

三、主要做法 

（一）准确把握方向，坚定不移向前推进油公司改革

油公司改革是一项长期性、复杂性的艰巨工程，牵一发而动全身，事关采油厂可持续高质量发展，事关员工群众切身利益和长远利益。油田要从践行“两个维护”，落实“两个一以贯之”的重大举措的高度，抓好方案设计，加强组织领导，压实责任分工，增强改革的责任感和紧迫感，确保各项改革措施落实落地落细，坚定不移地将改革向前推进。

一是准确把握改革方向。全面贯彻落实集团公司深化改革三年行动工作部署和油田改革工作方案，以提高质量和效益为中心，对标行业一流水平，通过优化管理层级、优化运行模式、理顺业务流程、厘清管理职能、优化用工数量，实现“厂—乙方项目部”一级管理模式，打造“决策+监督”的新型采油厂，进一步提高新疆采油厂的劳动生产率和经济效益，为采油厂高质量可持续发展提供组织保障。二是坚持对标先进和精简高效原则。对标胜利新春采油厂，借鉴“渭北模式”，精简新疆采油厂机构设置，优化职能配置，减少机构数量，提高管理效率。梳理优化业务和职能，职能分类明确、边界清晰，不重叠、不交叉、不遗漏、不繁琐，确保改革取得新成效。三是完善机构设置，细化分解改革任务，确保改革任务落实。当一种完整的生产管理模式已经根深蒂固时，如果有一套新的生产管理理念对现行秩序提出挑战，那么，从一种生产管理理念到另一种生产管理理念的过渡将是痛苦而漫长的。因此，必须有强有力的领导组织，拿出“愚公移山”的精神，持续推进，才能扭住关键，精准发力，确保深化改革任务落到实处、见到实效。为此，新疆采油厂成立了由厂长、党委书记任组长的改革领导小组统一领导、改革办公室综合协调、各专业部门分工负责的工作机制，机关部门充分发挥积极性、主动性和创造性，明确分工任务，落实责任部门和时间节点，强力推动和督导各单位油公司改革管理工作按时高质量完成。 

（二）对标行业一流，构建更富活力的一级油公司模式

1.对标江苏，压扁管理层级，构建精干高效的一级管理模式。全面贯彻落实油田深化改革管理方案，以提高质量和效益为中心，对标行业一流水平，坚持资源优化、效益优先的原则，破除大而全、小而全的体制弊端，通过优化管理层级、优化运行模式、优化用工数量，形成人员少、机构精、运行快、产量稳、成本降、效益增的“厂—班站”一级管理运行模式，打造“监督+决策”新型采油厂，进一步提高新疆采油厂的劳动生产率和经济效益，为做赢采油厂提供有力支撑和坚强保障。①刀刃向内，精干两级机关，瘦身健体，以核心业务为主线，打破单位和部门界限，大幅整合机构，压减管理人员，优化管理岗位，厂机关职能部门由9个压减到5个。撤销厂直属单位，厂4个直属单位全部撤销，机关压减62%，管理人员压减26%。②剥离生活后勤、治安保卫业务等非核心业务，人员划转到油田专业服务单位，实施市场化管理。厂机构总数由16个优化调整到6个，压减63%；压扁管理层级，撤销春光、宝浪2个采油管理区，实现了管理链条缩短，运行效率提升，管理费用降低的目标。③通过全员竞聘，38名管理技术人员充实到生产一线，基层管理技术力量进一步加强，管理机构及岗位设置更加精干高效，管理效能持续提升，改革成效显著。人员由158人优化到95人，人员压减40%，进一步盘活人力资源，扩大了外闯市场规模，先后输出7名专业技术人员到外部市场，外闯市场收入同比增长75%，管理性支出下降220万元。 

2.对标渭北，探索经营总承包，建立活力高效的生产经营模式。撤销采油管理区、采油气工程服务中心西部运行大队，设置西部项目部，定员7人，负责统一协调管理。将运行大队机关10名管理技术人员、采油管理区38名管理技术人员充实到生产一线，进一步强化基层班站力量，为承包经营提供强力支撑。重新定位采油厂、西部项目部职能，转变生产经营组织方式，探索实施总体承包经营模式，按照“厂—乙方项目部”的经营承包模式运行，采油厂是油气生产、成本控制的经营责任主体，西部项目部是现场运行管理主体，消除了原来采油管理区与西部运行大队机关职能重叠的弊端，简化了工作流程，提高了工作效率，降低了管理费用；坚持“压力共担、风险共担、利益共享、合作共赢”的原则，进一步完善油公司市场化运行机制，积极探索油气开发经营承包，将材料费、电费、运输费、修理费等12项可以主动实施优化管控的费用纳入经营承包体系，以“结果导向、过程导向、效益导向”设定生产经营考核体系，以正向激励为主，产量采油厂与乙方项目部按照3∶7的比例进行联动考核，费用承包指标按照节超额的50%奖扣承包费用，通过经营承包，实现了“两升一降”，即效率上升、利润上升，用工成本降低，最大激活了乙方队伍的提质创效活力。

3.对标塔河，深化机制建设，构建运行高效的生产运行模式。新疆采油厂在油公司机制建设上，不断深化油公司五大机制建设，持续完善制度体系配套建设，以责权明确、协调高效为目标，按照“管理层次扁平化，职能结构专业化，业务协调一体化，经济运行市场化”的原则，优化与调整各层级职能，厘清工作界面，明确相应业务，以及相应的经济效益管理责任，建立工作标准，明确工作流程，健全绩效考核机制，构建功能完善、责权明确、布局合理的组织体系和运行机制，提升管理效能。

一是梳理职责界面。根据生产实际，突出组织运行，强化视频监控，优化与调整各层级职能，从5个方面对23项业务进行了业务职责界面梳理，明确各自职责，为后续制度建设、机制建设奠定基础。同时，我们组织对厂管理制度、操作规程，以及应急预案进行梳理和诊断。共完善诊断制度109项、操作规程67项，实现精益管理制度化、系统化。二是抓制度执行落地。为了加强制度评估，我们设立了制度违章曝光台，并将制度执行情况监督检查纳入厂“三基”检查工作中。定期对制度执行情况进行考核，查找制度建设和执行方面的短板弱项，督促改进，做实制度有效落地的“后半篇文章”，强化制度刚性执行，确保各项工作制度化、规范化。三是释放团队活力。根据油气生产需要，厂成立不同任务多部门背景的工作团队，以项目化管理的方式组织运行，由单岗位、单部门独自分析向多岗位、多部门联合分析攻关，运用团队智慧来消除浪费、创造价值。同时，对重点井“特殊”对待，对高产和A类井实施“挂牌管理”，现场对生产技术参数进行诊断，调整工作制度，建立网上跟踪电子表格，实时跟踪分析油井生产状态，为问题井把脉开方确保油井健康生产。2021年春光前线工作组现场解决问题100多件，分类施策制定30多条单井管理措施。进一步整合科研力量，组建成立春光油田常采控减保效、春光油田热采稳产增效、宝浪油田油气提产提效三个一体化攻关项目组，开展“油藏、工艺、效益、现场应用”四位一体化攻关研究，措施有效率由去年同期的82%提至100%。

4.对标新春，以生产指挥中心为核心，建立集中指挥、快速反应的生产运行机制。采油厂致力于做实生产指挥中心，打破业务壁垒，将基建维修、地方关系、节能等业务整合到生产指挥中心，打造高效生产运行中枢系统。依托信息化建设，向上连通了厂东部机关，向下覆盖西部生产现场，实现对生产现场的集中、远程管控，信息化为管理转型、体制机制改革提供技术支撑，为一级管理体制创建奠定了坚实的基础。

一是强化改革协同联动。以日生产碰头会、周作业例会、月度生产会、季度经济活动分析会为平台，邀请采油气服务中心西部项目部经理、基层采输服务队队长、书记参加，对生产中存在的问题进行分析，共同研究对策，提出改进措施，确保产量任务的完成。2021年，躺井次数同比减少了41井次，维护作业频次同比下降了0.13，油井检泵周期同比提升了34天。二是精细管理，确保改革效果。运用自动化和信息化手段，按照生产全过程管理流程，对每一吨油、每一度电、每一项措施、每一方天然气进行分析，做到对每口井、每一刻的产量变化精准把握，将精益管理分解到各关键节点，形成油水井故障的规律性认识，以减少作业工作量，精准实施作业。精细油井管理，开发管理水平有效提升。以五大运行为主要抓手，以提高效率、稳定运行和提高产量为主要目标，通过加强各项工作的紧密衔接，减少甚至消除各项工作之间的等停，2021年3月15日，第1口井春308—1冒雪开钻，比2020年提前了10天。优化高含水井生产参数、运行模式、污水沉降时间等措施，运输、特车、生产值班车费用大幅减少。

（三）强化机制建设，构建运营高效的生产长效机制 

1.构建“四轮驱动”经营管理模式。新疆采油厂管理定位由生产组织向经营管控和技术决策转变，形成经营决策驱动；油服中心由代运行队伍向以强化现场管理为核心的生产经营承包驱动；科研机构内部成立一体化科技攻关项目组，促使新疆采油厂由重视生产向科研生产转变，实现了科技创新驱动；以专业化服务单位为主体，形成专业细分、资源整合、保障有力的专业保障驱动机制。“四轮驱动”确保新疆采油厂在2021年的“十四五”开端之年全面完成分公司下达的产量、成本，以及盈利目标，为河南油田的可持续发展做出贡献，也为“十四五”的发展有了一个良好的开头。

2.探索风险承包经营机制。按照“风险共担、合作共享”的原则，探索签订风险合同，实施风险承包。新疆采油厂制订新技术引进实验室管理办法，从制度上对风险经营承包进行规范，风险经营承包改变了以往按工作量结算，乙方不考虑实际情况，只按方案施工的弊端。通过风险承包，采油厂减少了风险，乙方也在传统的基础上，主动优化施工方案，效益实现了更大的提升，工作积极性、主动性得到极大提高，达到了甲乙双方共赢的目标。2021年共实施风险承包6口井，单井费用同比降低12.34万元，节约修井费用74万元。在风险承包取得实际效果的基础上，重点针对宝浪油田措施增产难度较大的实际情况，积极组织实施风险合同，降低成本投入风险，取得较好的效益。

3.建立市场化运行机制。市场化运行思路：内部，对现有业务流程进行梳理，依托信息化提升，构建经营承包体系；外部，严格合同化管理，任务目标明确，权责统一。 

一是对油田内部专业服务队伍，以责任主体为中心，以经济关系为纽带，在各专业服务队伍与责任主体之间建立模拟市场化关系，构建工作内容可量化、标准规范可操作、质量效益可追溯、简单易行的考核结算体系，激发油田内部单位活力，形成以市场关系为纽带、自主优化为手段、效益最大化为目标，多劳多得、优质优价、高效高收的激励机制。二是对油田外部专业服务队伍，严格市场准入管理、招投标管理，完善市场体系和价格体系，强化施工过程管理监督，对工程质量、安全、进度实行全过程监督，强化承包商动态管理，优选管理水平高、技术能力强的队伍完成施工任务，着力建设“效益发展”长效机制，提高工程质量和施工效率。 

4.构建“工程、地质、作业”一体化科研机制。坚持产量为基，效益为本，深度融合，充分发挥地质工艺一体化优势，成立春光常采稳产保效、春光热采上产增效、宝浪油田产能提升三个项目组，按照“地质有潜力、工艺有手段、经济有效益”原则开展一体化攻关研究，实现地质、工艺、作业从物理融合到化学反应融合。

油公司改革把地质、工程、作业进行整合，为提高科研技术人员积极性，释放科研团队活力，体现干多干少不一样，探索以正向激励为主的项目组管理模式，组建成立了三个一体化攻关项目组。三个项目组从全所范围内公开选聘项目组组长，项目组组长根据专业需要自己组建团队，团队成员包括地质、工艺、油藏、作业等专业技术人员。项目组成立后，每个项目组‚大幅度控制自然递减、大幅度提高采收率中心工作，开展地质工程研究应用、技术经济“一体化”攻关研究，油藏、工艺、效益、现场应用“四位一体”多次进行方案讨论与优化，确保工艺技术适应油藏、科研成果能够快速进入现场应用、技术应用能够创造价值。 

5.强化以效益为导向的激励约束机制。一是突出效益导向作用，将经营指标作为主要考核指标，结合油田绩效考核办法，制订了新疆采油厂绩效考核管理办法和正向激励管理办法，甲乙双方以效益为中心开展工作，通过“事前算赢、先算后干”，圆满完成了局下达的利润指标，单位效益整体提升，职工收入得到了保障。二是定期召开考核分析会，每季度厂各职能部门将乙方承包费用、经营指标、重点工作完成情况进行初步审核汇总，然后由厂主管领导主持，厂经营、财务、人事、生产等部门参加，召开考核分析会，与乙方西部项目部进行对接会审，分析问题原因，制定整改措施，确定考核结果；经过厂考核领导小组的审议通过后，采油厂下发了考核兑现公报，确保了落实公平公正的最后一关。

（四）坚持效益开发，推进经济高效的油藏经营机制

坚持产量与效益并重，以增加经济可采储量为核心，以大幅度提高采收率、大幅度控制递减、大幅度提高开井率为目标，持续推进“地质工程”“研究应用”“技术经济”一体化，助推油藏效益开发。通过做实“三个精细”，即精细技术攻关、精细潜力研究、精细试验探索，提出了深化热化学复合吞吐区域组合注汽、春10区块Ⅱ3层南部储量动用、老区更新完善、氮气人工气顶驱油、水井转采等一系列技术对策，完成全年原油产量任务和利润考核指标，夺取稳油增气新胜利。

1.精细技术攻关，提高稠油热采产量。针对稠油热采套漏井多、周期递减加大的问题，通过深化热化学复合吞吐区域组合注汽、加大故障井治理、提高局部区域储量动用等工作，完成稠油产量5.29万吨，油汽比0.19，保持稳定。

2.精细潜力研究，提高常采控减水平。在产量递减规律研究基础上，通过加大老区更新完善、复合防砂工艺优化、普通稠油复合控水、氮气人工气顶驱油试验等工作改善开发效果，努力控制常采递减，实现产量相对平稳可控。

3.精细试验探索，提升宝浪油气产能。宝浪油田储层敏感性强，关停井多，油井低液量生产。通过精细油藏研究，深化剩余油分布规律认识，细化潜力分类评价，开展CO2吞吐先导试验、增产增注技术，水井转采等工作，进一步提高储量动用率，努力实现低孔低渗油藏油气产量稳定运行。

四、实施效果 

1.人员优化，管理效能有效提升。通过深化改革，优化管理机构及层级，新疆采油厂管理机构由原来的16个人优化到现在的“五部一所”，用工数量也由158人优化至100人以内，机构及岗位设置更加精干高效，进一步缩短了管理路径，提升了管理效能和组织运行效率，改革成效显著。 

2.机构精简，管理机制更富活力。撤销采油管理区，压扁管理层级，缩短管理链条，按照“厂—乙方项目部”经营承包模式运行，消除了原来采油管理区与油服西部运行大队机关职能重叠的弊端，简化了工作流程，提高了组织运行效率。而且为下一步油气开发生产工作全面对标行业一流，实行“市场化运营、专业化管理、社会化服务、效益化考核”创造了良好的开端。 

3.全员竞聘，人力资源有效盘活。通过优化岗位设置，开展全员竞聘，进一步优化盘活人力资源，扩大了外创市场规模。 

4.缩短管理路径，生产运行效率得到提升。油公司改革，撤销采油管理区，管理体制由“厂—管理区—油服西部运行大队”压扁为“厂—油服西部项目部”一级管理模式，生产运行效率得到大幅度提升。躺井恢复时间由3.5天缩短到3.3天，采油时率由96.4%提高到96.8%。 

5.生产经营任务完成，经济技术指标得到改善。2021年计划生产原油17.5万吨，实际完成17.51万吨；生产天然气6193万立方米，超产1216万立方米；生产液化气11415吨，超产3415吨。成本指标同比降低，2021年总成本同比减少8066万元，经营现金流同比增加13791万元，自然递减率由26.25%降至23.34%。 

6.工作作风得到改善。原来厂机关人员只是安排工作，光说不干，缺少深入基层帮助解决问题的主动性；扁平化之后，厂直管到班站，机关部门岗位人员由“管理层”转变为“执行层”，不存在所谓的“传达”“吩咐”和“监督”，而是“亲力亲为”“共同完成”和“被监督”岗位人员要解决问题，不能再依靠管理层，只有深入班站才能完成，现场解决问题的作风大为改观。

成果其他创造人：韩春岐令伟东 郭洪涛张玉山张晓果