面对我国炼化产业存在“低端过剩、高端短缺”的结构性困局，中国石油华北石化公司（简称华北石化）把人才作为强企之基、兴业之本，立足当前、谋划长远，聚焦“三强”干部队伍锻造、技术人才引领、技能人才培养，强体系、优功能、增活力，以“选育用留”机制实现体系重构、效能提升，为企业高质量发展注入强劲的发展优势、竞争优势。

一、背景与意义

华北石化经过30多年的砥砺前行，由当初年加工能力15万吨的小型炼厂，发展到今天的1000万吨大型炼油企业。当前，炼化行业正面临能源市场持续紧缩、行业竞争日趋白热化、国内炼油产能结构性过剩凸显等多重压力。面对发展环境深刻变革，华北石化客观审视自身发展现状，存在诸多不适应高质量发展的瓶颈，优秀干部人才就是较为突出的瓶颈之一。

实施人才强国战略是实现中国式现代化的必然路径。党的二十大报告指出，“教育、科技、人才是全面建设社会主义现代化国家的基础性、战略性支撑”，并首次将人才强国战略与科教兴国战略、创新驱动发展战略一体部署；党的二十届四中全会强调，实施更加积极、更加开放、更加有效的人才政策，培养造就更多科技领军人才和核心骨干人才，才能为我国抢占科技制高点、催生新质生产力、稳步推进中国式现代化提供坚实人才支撑。

实施人才强企战略是加快建设世界一流能源与化工企业的坚强保证。集团公司深入贯彻人才强国战略部署，将“人才强企”确立为“四大战略举措”之首，以“创新价值、能力、贡献”为导向，改革评价与薪酬体系，并将人才强企工程推进情况列入各企业业绩考核KPI指标，就是通过组织人事工作从战略谋划、理念模式、职能定位等方面持续创新，为推动高质量发展提供坚强人才保证。

建设高素质专业化干部人才队伍是华北石化实现跨越式发展的现实需要。华北石化作为传统“燃料型”企业正处于转型攻坚期，打破“燃料为主”的路径依赖，向新材料、新能源、新技术领域突围，破解发展难题、重塑核心竞争力，华北石化比以往任何时候都更迫切需要一支高素质专业化干部人才队伍，加快打造科技创新“策源地”、技术引领“新高地”、攻坚克难“主阵地”，为建设世界一流炼化企业注入强劲的内生动力。

二、经验与做法

（一）加强顶层设计

完善体系架构，明晰实施路径。制定《华北石化公司人才强企工程工作方案》，配套制定组织机构优化、一般管理与专业技术人才培养、星级员工评定、新员工培养等专项方案，搭建起公司“1+N”的人才强企落实体系。明确人才强企施工图、运行表，形成8方面22个重点任务145项落实措施。

强化组织保障，健全推进机制。实施人才强企工程是一项系统性、全局性工程，成立以执行董事、党委书记为组长的人才强企工作领导小组，统筹研究重大人才问题，审议高层次人才、核心骨干人才队伍建设的规章制度和工作方案，统一组织推动人才强企工作。人力资源部作为领导小组办公室，负责具体协调开展人才强企工作。

厚植人才沃土，优化发展生态。建立党委统一领导，组织人事部门牵头抓总，专业部门、基层单位齐抓共管、密切配合的人才工作协同联动机制。与北京化工大学、石化院、昆仑数智建立战略合作关系，探索“产学研用”结合新模式，与河北石油职业技术大学开展高技能人才培养培训合作，构建起更加积极、更加开放的发展新格局。

（二）实施“三强”干部队伍锻造专项工程

持续深化理论武装教育。把深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想作为首要任务，聚焦党的二十届三中全会精神，组织80余名高中级管理人员参加国务院国资委、集团公司干部研学班轮训，640余名党员完成联学班线上学习，并与华为、大港石化联合举办2期中级管理人员创新管理培训班、三期班组长培训班，教育引领广大干部员工以高度的思想自觉、政治自觉、行动自觉坚决做到“两个维护”。

树立鲜明选人用人导向。始终将政治标准作为第一位要求，突出本领高强、堪当重任，突出意志顽强、作风优良，大力选拔特别是在重大任务中经历过考验、经受过锻炼的干部，有效发挥“用好一个人、激励一大片”的作用。推进机关与基层双向干部交流，进一步丰富干部阅历，培养复合型干部。已计划安排9名中级管理人员跨单位（部门）交流任职。

构建干部考察识别体系。坚持定性与定量、考人与考事相结合，近距离、日常化地深入了解干部履职尽责的情况，注重了解干部在重大事件、关键时刻的表现，通过多层次、多侧面考核评价和360度测评，构建形成日常考察、专项考察、阶段性履职测评“三位一体”的干部考察识别体系。

深化干部制度改革。扎实推进专业技术岗位序列改革，建立以“平时考核、专项考核、年度考核、任期考核”为主要内容的“四位一体”考核评价体系，畅通干部“下”的渠道，加大管理人员考核退出、优秀年轻干部培养选拔力度，完善年轻干部“学习培养、实践锻炼、竞争激励、管理监督”工作机制，实现干部人才蓄水池始终“青”波荡漾，充满生机活力。 

（三）实施技术人才引领专项工程

扎实推进人才队伍建设。制发《专业技术人员管理办法》，从制度上形成以“聘期任务工作书”为抓手、“定量+定性”开展评价、“年度考核定薪酬、任期考核定去留”的动态管理机制。先后选聘2名首席专家、5名高级专家、18名一级工程师，覆盖工艺、设备、安全、信息等主要专业。

持续深化岗位序列改革。作为集团公司炼化企业第3家获批开展专业技术岗位序列改革单位，精准实施《专业技术岗位序列改革首次选聘工作方案》，构建形成了技术员、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、企业高级专家等六个岗级成长通道。因设置科学合理、实施成效突出，华北石化特色做法在集团公司专业技术岗位序列改革交流会上作经验交流。

积极搭建创新实践平台。聚焦提质增效目标任务，成立三催化装置长周期运行专项攻关、延长渣油固定床催化剂寿命、提高加氢裂化重石脑油和航煤收率等专项攻关组20个。Szorb装置技术团队优化调整再生系统操作，在保证再生系统温度的前提下，降低再生风量，保证吸附剂品质，装置汽油产品辛烷值损失0.88，达到历史最好水平。

（四）实施技能人才培养开发专项工程

加强基层班组长队伍培养。制定班组长队伍培养实施方案，明确岗位胜任能力标准，注重职业技能和现场管理能力培养，定期举办班组长脱产培训班，实现每3年轮训一遍。对技术功底过硬、业绩突出的班组长，在专业技术岗位聘任、高技能人才选拔等方面优先考虑。2023年以来，共有70名班组长被聘为高技能人才。

扎实推进高技能人才队伍建设。修订《高技能人才管理实施细则》，搭建技能攻关平台，开展星级员工评选，推进积分晋级制，建成4个技能专家工作室和2个劳模创新工作室，引导广大员工学习破解装置难题、技术瓶颈、管理短板，不断提升岗位履职能力。2名员工被评为集团公司技能专家，实现华北石化“零突破”。

抓好新入职大学生培养。对新入职员工按入职培训、轮岗见习锻炼、综合素质提升、职业能力培养四个阶段，建立3—5年跟踪培养管理机制，实现新员工从校园人到企业人、从业务新手到岗位能手乃至后备人选的稳步成长。

三、效果与实绩

干部结构显著改善。通过大力培养选拔优秀年轻干部，尤其是加大优秀年轻干部“选育管用”力度，从炼油工艺等主干专业选拔的中级管理人员占比56%，实现让专业的人干专业的事。提拔45岁以下二级正职、40岁以下的二级副职占提拔人员总量的2/3，中级管理人员平均年龄降低1.4岁，13名干部被列为集团公司优秀年轻干部人选。

工作热情充分激发。通过畅通干部人才成长通道、深化分配制度改革等措施，营造了积极主动、干事创业的良好氛围。现生产一线技能人才收入最高的和本单位副主任相近，操作岗位和服务岗位奖金差距最高达5倍。薪酬激励和绩效杠杆作用有效转化为员工的内在动力，每名员工在岗位上追求“最佳”。华北石化三年任期人力资源价值获评A级，排名炼化新材料公司第二。

创效能力不断提升。通过持续优化业务结构，全方位打好市场营销“组合拳”，持续推进减油增化、减油增特，开发外贸船燃新产品，大力增产低硫船燃、沥青、芳烃等特色产品，直馏航煤收率提高1.52%，探索形成了适合企业实际的灵活经营模式。成本费用管控有力有效，实施18项节能降耗措施，原油、产品、中间原料降库12.7万吨，以低成本战略推进价值创造。