摘要：青年人才是企业重要的人才储备，是企业发展中不可忽视的核心力量。在如今复杂多变、竞争激烈的新经济环境下，企业若想取得竞争优势和长足发展，就必须重视青年人才的培养和发展工作。本文从企业青年人才培养体系存在的问题入手，着眼于打造完善的人才培养体系，提出保障措施，为促进人才队伍建设，培养高质量人才提供借鉴价值。

关键字：队伍建设；青年人才；培养体系；机制创新

一、引言

青年者，国家之魂。习近平总书记多次着重指出青年人才对于国家发展的关键意义，坚信青年一代定能在时代浪潮中大有可为、大有作为，为国家建设注入源源不断的活力。

对于企业而言，加强青年人才队伍建设同样是实现持续发展的必经之路。在新时期和新形势下，企业面临着诸多挑战与机遇。若想保持强大的生命力，在激烈的市场竞争中脱颖而出、再创新高，重视青年人才培养工作刻不容缓。企业必须将青年人才培养置于突出重要的位置，当作战略任务来抓，着力打造科学系统的人才培养体系，唯有如此，才能汇聚起强大的青年人才力量，在时代发展的浪潮中稳健前行，铸就辉煌未来。

二、企业青年人才培养现存问题

（一）缺乏战略规划，人才断代风险。当前企业对青年人才的培养普遍存在战略缺位，缺乏系统性规划，导致人才供需错配、成长通道受阻。人才结构畸形发展，青壮骨干层薄弱，人才年龄分布或呈“葫芦型”或为“倒三角”，团队活力与持续创新能力被严重削弱。没有清晰的人才战略地图，企业便无法主动构筑人才梯队，最终只能目睹断层蔓延；而人才断层的加剧，又反过来使企业更难以聚焦长远、制定有效战略，陷入恶性循环的深渊。

（二）培养目标碎片化，忽视成长周期规律。企业常聚焦于短期业务需求，忽视青年人才的长期职业发展和复合能力塑造。企业期望仅通过几次集中培训就能将新人打造成熟手，或将骨干瞬间塑造成管理者。这种期待忽视了从“生手”到“熟手”再到“专家”所需的持续实践、反思、试错和经验积累的漫长周期。加之缺乏围绕核心岗位能力模型或组织战略目标的有机串联，既无体系也难触及核心能力痛点，宝贵培训资源如沙漏般无声流散。

（三）代际价值观冲突，评价体系单一。青年人才的自我意识、自尊心、个性特质较强。现有培养方式大多属于“一刀切”供给，无视个体差异，既浪费资源，又难以满足个性化发展诉求，挫伤员工积极性。僵化的评价体系，过度强调服从、资历、维护旧有价值秩序，加剧新生代的不适与疏离。而代际摩擦带来的管理困境，又常让企业更依赖简单量化的客观指标以求控制，进一步扼杀多样性、强化评价的单一性，陷入双重困局的深渊。

（四）激励手段陈旧，成长动能衰减。青年人才强烈关注工作意义、自身价值，对于工作中的付出希望得到组织及时的认可，这种认可不局限于物质层面而更体现在精神层面。现有传统薪酬激励手段，简单使用薪资普调、绩效奖金、年终分红“老三样”，激励不具有针对性，很难激发人才积极性，容易陷入“给钱—干活—再要钱”的恶性循环。当心怀壮志、渴望挑战自我的青年人才被安排重复劳动，激励便沦为“精准错配”的资源浪费。

三、打造青年人才培养体系

（一）战略分析与人才规划

人才培养体系建设的最终目的是为达成战略目标。对于企业而言，人才培养体系建设的最终目的是为达成企业战略目标。只有打造一支稳固坚实的战略人才队伍，才能使企业的人才资源成为我国战略人才金字塔中坚不可摧的一块砖。

战略分析首先应明确为达成企业战略目标需要哪类人才，需要多少人才，必须对企业的人力资源进行规划，明确未来人才需求的数量和质量。要精准把脉企业现状与人才需求状况，分级分层规划，精准对接供给人才。加强同政府、高校的携手合作，发挥高校培养创新人才优势，签订战略合作协议，形成“人才培养在高校，引进使用在地方”的局面，让人才吸引人才、资源吸引资源，锻造一支能够勇挑企业重要任务、攻克关键核心问题、深耕基础研究的战略人才队伍。企业战略人才力量的建设是一项庞大复杂的系统工程，离不开久久为功的持续努力。要多措并举，发挥制度优势，吸引战略人才、造就战略人才、集聚战略人才。

（二）胜任素质模型与职业发展通道

根据战略分析和人才规划，建立各层级关键岗位的胜任力模型，只有建立起关键岗位的胜任力标准，才能明确目标职位需要什么样的能力，使人才梯队的建设更有针对性。

面对青年人才个性化发展诉求，我们亟需构建一套前瞻适配的胜任素质模型，并为其铺设清晰多元的职业发展通道，让人才成长路径与组织战略方向实现同频共振。该模型应超越传统技能罗列，深入挖掘驱动青年人才卓越绩效的深层特质与未来潜能。模型设计需紧密锚定组织未来战略方向与业务挑战，同时深刻洞察青年人才特质，如创新敏锐度高、学习适应力快、责任意识强。构建职业发展通道必须打破传统单一晋升阶梯的桎梏，为青年人才开辟管理序列与专业序列并行的双通道发展模式。

（三）人才动态盘点与能力差距诊断

人才盘点是企业了解人才现状、合理配置资源、推动战略落地的重要工作，是帮助组织识别、评估和优化核心人才队伍的一个过程。企业在搭建完职业发展通道后，使人才看到清晰的晋升路径，人才盘点可以使组织中的人才得到客观的评价和反馈，从而帮助他们形成更准确的自我认知，提高个人职业发展路径匹配度以及个人能力与绩效的改进。

在进行人才盘点时，首先应确立人才盘点的目标与范围，根据人才梯队的建设，评估现有人才与组织战略的匹配度，确保关键岗位的继任储备，提前做好高潜人才的培养与投入。组建由人力资源部门、各业务部门负责人及高层领导构成的盘点项目组，确保各方的参与和决策。人才盘点需要自上而下层层展开，每一层负责盘点下一层的人才，它并非一次性项目，而是一个持续的管理流程，为员工后续的精准培养提供依据。

（四）人才成长周期培养方案实施

1. 初级阶段：强化入职引导与导师引领。重点实施体系化的集中培训，制定全面结构化的入职培训课程，包括企业文化、制度规章、岗位职责、核心业务流程等基本知识的学习。同时，通过安排新老员工的交流座谈，加速人才对企业理念与行为规范的理解，使其初步具备适应企业发展需求及岗位要求的职业意识、专业知识与业务技能，有效促进其快速融入到集体当中。

完成集体入职培训后，可安排相关专业的轮岗实践，为人才配备专业化双导师。导师应做到多教敢教，督促徒弟多学快学，在一到两年内安排一些不同类型的小型项目或任务让其完成，用以夯实基础、培养举一反三的能力。在初期培养结束后对人才的知识掌握能力、职业特征、发展潜力等方面进行综合的客观评估。

2. 中级阶段：专业知识体系构建与创新赋能。经过两到三年的工作实践，青年人才对自身岗位职责有了较为深刻的认知，并且熟知整体工作流程，已经具备了基本胜任岗位的能力。在此阶段企业需要对其实施进一步的强化培养计划，通过逐步增强工作内容的难度，激发其内在能动性、鼓励其开拓创新、锻炼其深度思考能力，促使其形成系统全面的专业知识体系，累积丰富的实践经验，从而达到综合能力的进一步提升。

在强化培养过程中要坚持因人压责，因事放权，积极为青年人才创造参与企业重要工作、重点项目、重点课题的机会，为人才提供广阔的发展平台。此外，青年人才的培养仍需注重对思想的引导，通过价值观的引领使他们真正融入企业，成为推动企业持续发展的中坚力量。

3. 高级阶段：差异化路径发展与潜能激发。在经过多年的职场历练，成为独当一面优秀人才时，企业应充分考虑为他们量身定制特色发展路径，结合个人意愿、专业特长和人才统筹规划，对人才开展多岗位交流机制，拓宽人才发展通道，实施差异化培养策略。

通过搭建岗位交流平台，差异化培养，能有效避免青年人才在同一岗位上任职时间过长产生枯燥乏味的心理，能再次激发出人才的工作兴趣与热情，重新在工作过程中找到乐趣，提升工作效率。因此，企业应创造更多跨岗锻炼、交流培训的机会，鼓励其勇挑重任、追求卓越。

（五）人才考核体系优化与效能提升

公平是绩效考核必须要坚持的基本原则，青年人才对于公平的认知尤为敏感和重视。企业绩效考核应从绩效计划、监控、评价和反馈四个环节入手，运用合适的测评工具对人才的专业能力、综合素质、领导力等进行客观、科学的评价，完善优化绩效管理体系，打造公平的考核机制。

人才考核机制要更加注重分类评价和多元导向，对于不同专业的顶尖人才、杰出人才根据其专业属性、岗位特质等实施分类评价，制定差异化评价标准。要更加注重动态跟踪，重视与人才之间保持持续的绩效沟通，并提供必要的工作辅导与支持，当一个绩效周期结束时，管理者应及时反馈评价结果，与他们共同分析绩效问题及原因，制订切实可行的绩效改进计划。要更加重视接轨国际和市场导向，积极推动大数据赋能人才评价，确保绩效制度是科学的、合理的，以提高人才对工作的热情及投入。

（六）长效激励与保障机制

根据赫兹伯格双因素理论（又称“保健—激励”理论），在管理实践中，欲使奖金成为激励因素，就必须使奖金与职工的工作绩效相联系。如果奉行平均主义，那么即使再多的奖金依然起不到激励作用。又如弗罗姆的期望理论，动机=效价×期望×工具性，提高绩效与获得报酬之间的关系程度（工具性），就会提高报酬对员工的激励程度。

设置一定的单项奖励、中长期激励手段，重点表彰人才在某一领域做出的突出贡献，构建企业利益与骨干人才利益共同体的激励模式，增加企业对人才历史贡献的认可。因此，对于青年人才的激励来说，我们应该打破传统的薪酬体系，建立公开透明的薪酬架构，实施薪酬沟通机制，构建充分体现知识、技术、创新等要素价值的收益分配机制，给人才的成长和自我价值实现提供更好的激励和保障，让人才在创新、自我实现中成长。

（七）培养效果动态监测与评估

建立系统化、数据驱动、闭环管理的效能评估机制，将人才培养从“过程投入”转向“价值产出”的深度衡量。评估结果必须驱动行动。建立人才培养数字化档案系统、关键仪表盘等，将评估转化为体系持续进化的燃料。

四、组织保障措施

（一）畅通交流渠道，营造平等对话环境

在培养初期，应极力打造一个平等对话的环境。管理者需主动转变角色，从“指挥者”变为“倾听者”，在绩效面谈、职业规划等场景中，以“朋友式”沟通替代单向评价。企业也可搭建管理者和人才的信息交流渠道，鼓励青年人才积极发声，定期将反映集中的问题归纳整理，反馈解决。畅通向上和向下的沟通双向渠道，营造平等对话环境，本质是构建一种"双向赋能"的生态，青年人才在表达中明确方向，组织在倾听中优化管理。唯有如此，才能真正释放青年人才的活力，为组织发展注入持久动力。

（二）适当放权赋能，破除组织壁垒

大胆推行项目制管理，在实战中锤炼综合领导力。整个过程需要企业高层领导的支持、各部门的协同配合，这种“授权”不是放任，而是信任与历练的结合。优秀青年人才大多不乏强烈责任感，当自主权、责任加强之后，就能将自我驱动力激发出来。青年人才感受到自身的努力主导了工作的走向，就会加强对自我的控制和管理，在这种情况下，工作之于人才而言存在着极为关键的意义，因此就会加倍认真努力，自身成就感得以提升。适当放权赋能、破除组织壁垒，是对青年人才最深切的信任与最有力的托举。让青年在担当中感受责任之重、在实战中增长才干之韧。

（三）构建学习型组织，焕新组织活力

对于青年人才培养体系的建设，构建学习型组织是激活人才潜能、驱动组织进化的核心引擎。

通过激发集体智慧、建立持续进化的企业生态环境，重塑组织基因，使组织从“机械执行体”蜕变为“有机生命体”，促使组织中知识传递机制的升级，让青年人才在澎湃的知识流动中获得滋养，同时反哺组织。最终，学习型组织的建设使青年人才培养超越“输血机制”，升级为组织自我更新的“造血系统”。青年人才在知识奔流中成长为变革先锋，组织则在代际智慧交融中重获活力，共同构筑面向未来的核心竞争优势。

（四）正向激励手段为主，打造包容性成长环境

青年人才培养的核心不仅在于能力锻造，更在于激发持续成长的内驱力。唯有以制度化的宽容为后盾，营造“失败有保障、成功有激励”的成长环境，青年人才才能卸下包袱，放心大胆干事业。要制定容错机制，让他们发挥主观能动性，善作为、敢担当、能成事。以正向激励为引擎、包容性环境为土壤，使青年人才在价值认可中获得奋进力量，在差异包容中释放创新潜能，方能将培养体系转化为蓬勃生长的生命体。

五、结语

青年人才作为企业战略人才力量的核心储备，其培养质量与成长生态直接关乎企业创新驱动发展战略的实施成效。当前，我国青年人才培养体系建设已从“规模扩张”转向“质量跃升”的关键阶段，需以系统性思维破解结构性矛盾，构建全链条、多维度的支撑体系。青年人才培养体系建设非一日之功，需政府、高校、企业与社会形成合力。唯有以制度创新破除体制障碍，以生态优化激发内生动力，方能培育出既“顶天”又“立地”的新时代青年人才领军群体，为高质量发展注入持久动能。

（参考文献略）