大庆油田有限责任公司（大庆油田）是中国石油天然气股份有限公司的全资子公司，是以石油、天然气勘探开发为主营业务的国家控股特大型企业。大庆油田1959年发现、1960年投入开发，是我国最大的油田，曾连续27年原油年产量达到5000万吨以上，累计生产原油24.63亿吨。经过60多年开发建设，管理油水井12.64万口、各类站库（间）7059座，员工总量近10万人，年产原油保持在3000万吨以上、油气当量4000万吨以上。近年来，大庆油田深入推进“全员、全方位、全过程”的绩效考核思路，针对新时期的新情况、新问题、新矛盾，创新理念、创新思维、创新方法，探索实践全要素量化考核模式，进一步消除“平均主义”和“大锅饭”倾向，有效弥补了传统绩效奖金分配模式的不足，打通了科学公正绩效考核的“最后一公里”，取得了显著的经济效益和社会效益。

一、全要素量化考核机制构建与实施背景

（一）管理复杂程度加大，对精细管理的要求日益提高

经过60多年的开发，大庆油田已处于特高含水期开发阶段，管理复杂程度持续加大。技术上，可采储量采出程度高达90%以上，综合含水95%以上，井网密度越来越大，注水层段越来越多，注采关系越来越复杂，单井措施效果越来越差，管线、设备老化越来越严重；经济上，资产规模逐年攀升，材料价格持续上涨，运行成本控降空间小，内部挖潜难度大，经济效益面临严峻挑战；随着国内外形势的变化，企业面临的环境更加复杂，健康、安全、环保要求越来越严，节能减排压力越来越大，社会关注度越来越高，面临的法律风险来越大。新形势新挑战，对精细管理的要求越来越高，油田必须进一步改进和完善管理方式，将管理目标进行量化细化，将管理责任明确化和具体化，把精细管理覆盖到生产经营管理的全过程。与此同时，考核机制也必须与时俱进，探索从定性向量化转变，从粗放向精细转变。

（二）一线缺员矛盾突出，对劳动效率要求日益提高

近年来，大庆油田生产规模不断扩大，油水井数平均每年增加4100多口，各类站库（间）平均每年增加110多座，生产维护工作量也随之不断增加。与此同时，由于推行减员增效和低成本战略，员工总量逐年递减。“十三五”期间员工总数减少了1.17万人，“十四五”期间预计平均每年退休员工3500人，2022年至“十四五”末，预计退休1.4万人。新员工补充较少、老员工大量退休，导致员工队伍老化程度加剧，员工平均年龄由“十二五”末的39.9岁提高到目前的43.6岁，预计10年后员工平均年龄将超过50岁。而且大龄员工不断流动至后线辅助业务，注、采、输等主营业务缺员与非主营业务冗员难以有效匹配，挖潜余地越来越小。基层要求补充员工的呼声越来越高，员工要求降低劳动负荷的呼声越来越高，特别是新建、扩建产能单位一线缺员的矛盾尤其突出。目前，油田员工总数近10万人，人工成本占总成本的20%以上，人工成本居高不下。在这种情况下，缺员问题不可能通过大量补充员工的方式解决，只能探索研究合理的薪酬分配机制，最大程度挖掘人力资源潜力。

（三）激励约束力度不够，对“三能”机制要求日益提高

基层油气生产单位长期存在按人头分配奖金的“大锅饭”倾向，奖金分配机制上以员工数量为基数，区分前后线和单位性质稍作调节，影响因素不明确、考核机制不量化、规则不透明、差距不明显、激励不到位的矛盾逐渐凸显。一是同一层级不同单元之间，分配均等化，各采油作业区之间和各基层班组之间只是粗线条的砍块归堆，对管理规模、难易程度等因素考虑得较少，平均量几乎无差别，影响了员工积极性和主动性的发挥。二是同一单元不同工种之间，类比不合理，岗位价值量不清晰，缺少科学类比依据，依靠感性认识和经验判断来确定奖金系数。三是同一工种的不同岗位之间，评价不科学，井距、机型、驱替方式、工作环境等诸多客观因素没能有效体现在奖金分配过程中，员工对奖金分配模式及结果认可度低，影响工作积极性。

在这种情况下，迫切需要进一步深化劳动、人事、分配三项制度改革，从操作层面实现“人员能进能出、岗位能上能下、薪酬能增能减”，优化内部收入分配结构，实现收入和付出硬挂钩、薪酬与价值创造相匹配的目标，激发全体员工的积极性、主动性和创造性，充分发掘人力资源潜力，激化企业活力。作为劳动密集型资源开采企业，员工的积极性、主动性、能动性尤为重要。会战年代，正是靠“革命+拼命”、“教育＋激励”才创造了拿下大油田的奇迹；进入新时代，面对新矛盾、新挑战，现有的薪酬分配机制已经难以适应，亟需

建立一套以价值为导向的考核机制。

二、全要素量化考核机制构建与实施内涵及主要做法

以价值为导向的全要素量化考核，就是通过建立一套统一的能够覆盖基层班组站主要生产管理要素的综合评价体系，实现员工工作量及其价值量的可量化、可评估，从而使奖金分配由按人头、按系数的宏观相对公平，向按工作量、价值量的微观细节公平转变，更好地做到劳酬对等、工效挂钩，从而有效提高一线员工人力资源管理效能。全要素，即井型、井别、设备、工艺流程、巡检路线、工作环境等与劳动强度和工作量密切相关的全部要素；量化考核，即在确定岗位各项要素单位标准分值和岗位总分值的前提下，根据工作质量实施量化评价考核。

（一）建立要素项目体系，科学评估工作差异

1.自下而上，筛选归类，系统梳理确定考核要素。

全要素量化考核机制中的考核要素，是指员工依据岗位职责付出的必要的有价值的工作内容。为了形象具体、便于梳理和量化，以业务领域、独立的工作对象及其主要影响因素为载体进行适当归集。选择管理基础较好的采油九厂为试点单位，从采油生产业务开始，分两个阶段进行考核要素的梳理。

第一阶段，全面收集，由少聚多。由各岗位员工向基层班组提出与自身关联紧密的工作内容及工作量，再由基层班组、作业区逐级归纳整理，上报厂项目组，一共汇总16个类别、202项。

第二阶段，删繁就简，筛选归纳。把最直接、占比大、关键性的要素项目筛选出来，组织各级业务人员反复研究论证，最后敲定与生产管理、员工工作和劳动效率直接相关的因素，构建要素类别汇总表。经过逐项筛选、梳理及合并，将最初的16个类别、202项，精简为5个类别、55项。在5个类别中，每个类别进一步细分为要素项目。例如，注入井进一步细分为单井配水、集中配水、单井间注、集中间注、停注水井5个项目，采出井进一步细分为常规油井、间抽油井、智能间抽井等10个项目。

2.准确写实，全程记录，测算确定要素工时

要素工时，是指严格遵守操作规程、正常合理使用设备、工具条件下，在油田平均劳动熟练程度和劳动强度下，完成每一单项要素所必须的工作时间。为准确测算所有工序的必要工时和所有岗位的工作量，抽调30余人成立现场写实项目组，对生产工序开展贴身紧盯、全程记录。同时，要求试点单位所有同类队种岗位同步进行量化写实。以基层班组为起点，逐级汇总各个管理单元的要素总量。厂成立检查组，组织各单位相关业务人员共同参与，采取相互监督、交叉检查的方式，到生产现场逐井、逐站、逐岗、逐个场所、逐台设备核实确认基础数据。检查方、被检查方履行双方签字确认手续，确保工作量统计不多不漏。核实采油队要素的过程历时4个月时间，每口井都走到、看到、问到、查到，经得起员工的质疑，确保员工信服。对巡检、测试、资料录取等日常性工作，全天候实时写实；对更换毛辫子、减速箱、曲柄销子等周期性工作，采取专项模拟写实，还原实际操作场景，记录相应工时消耗。经过6个月的详细调查，实现了“五写实”，做到“五清”。通过现场写实，确定了各个要素项目的平均必要工时，为后续确定要素类别系数和要素项目系数提供依据。

（二）建立要素评分体系，丰富还原要素价值

为了便于计算、类比、调整和套用，把要素工时由绝对值转换为相对值，根据写实结果确定要素系数，作为对作业区、班组及岗位员工的工作量进行价值评价的载体。

1.借鉴类比，归纳还原，科学确定要素系数。要素系数，是指要素工时与基准要素工时的比值。具体分为两种：一是要素类别系数，即某要素类别的要素工时与基准要素类别的要素工时的比值，用C表示；二是要素项目系数，即某要素项目的要素工时与基准要素项目的要素工时的比值，用A表示。根据现场工作量写实结果，采用借鉴类比法，对比平均水平并考虑难度因素，计算各要素类别的工耗时长对比关系，从而确定各评价要素的类别系数。以采出井为例，工作量写实结果表明：1口标准采出井投入的工作量分别是注入井的1.6倍、计量间的1.85倍、工艺因素影响的1.85倍、地域因素影响的2.5倍。

依据以上等量关系编制《采油业务要素类别类比表》。每行分别以采出井、注入井、计量间、工艺因素、地域因素对应的工作量为基准“1”，按照“同行各单元格工作量相等”的原则，在对应的单元格内分别填入相应的倍数，如1口采出井投入的工作量相当于1.6口注入井投入的工作量，则在采出井和注入井交叉的“1B”单元格内填写倍数1.6。以此类推填写完毕后，再分别把同行的各个倍数（含基准“1”）相加，得到基准要素类别对应的积分，把积分纵向累加得到各个要素类别的总积分。每个要素类别的积分占总积分的百分比，即为该要素的类别系数。例如，采出井的积分为8.8，在各要素类别总积分20.38分中占比为43.2%，则采出井的要素类别系数为43.2%（表1）。

对同一要素类别下的具体要素项目，选取最具代表性的要素项目为对比基点，结合现场写实结果、管理经验，合理确定各要素项目的考核系数，简称要素项目系数。以采出井为例，把常规抽油机井的要素项目系数设为1；依据工作量写实结果，1口常规螺杆泵井的管理工作量是常规抽油机井的0.85倍，1口捞油井的管理工作量是常规抽油机井的0.04倍，因此螺杆泵井和捞油井的要素项目系数分别定为0.85和0.04。

2.分析构成，合理拆解，划分工种贡献比例

在实际工作中，各个要素项目的维护管理工作往往涉及多个工序，且由多个员工分工协作，共同负责。为了将共同完成的工作量合理归集到个人，对照工作量写实结果，依据各要素项目中不同工种付出工作量的比例关系，把多岗位综合性工作量构成进行拆解，将集成的管理活动分解给相应的不同人员。以采出井为例，其管理活动中巡检占58%、维修占15%、监督占10%、夜巡占7%、资料占5%、测试占5%，合计100%。

（三）扩大试点应用范围，持续进行修正优化

在采油九厂试点经验得到广泛认同的基础上，为达到要素全面、普遍适应、直观易懂、上下认同的目标，公司兼顾老区和外围区块特点，又将采油五厂、七厂纳入试点范围，进一步提升适用性、可操作性和可复制性。试点业务范围扩大到采油生产、站库集输、技术支持、生产保障和安全保卫5个业务、单元。以采油九厂前期梳理的5大类、55项要素为基础，按照“按各厂实际梳理业务单元、按业务单元确定要素类别、按要素类别确定要素项目、按要素项目确定要素系数”的思路，更加详尽地梳理要素项目。各单位成立“一把手”挂帅的工作机构，人事、企管、生产、设备等部门全员参加，建立企业管理部门牵头抓总、各业务部门专业主导、试点采油矿具体实施的工作机制。最终形成5个业务单元、21个要素类别、317项要素项目，基本能够覆盖90%影响工作量的主要因素。

相应地，根据工作量写实结果，采用统计和类比的方法，分别确定要素类别系数和要素项目系数，形成全要素量化评分表。在推广应用过程中，将全要素量化评分表下发至所有油气生产单位的作业区和基层队（站）广泛征求意见，16家油气单位全程参与，反复结合，持续优化，对评分表的具体要素项目进行补充完善，对要素系数进行微调，经过半年时间，最终形成《油气生产单位全要素量化考核评分表》，并以文件形式正式发布实施（表2）。

经过以上步骤，即可确定各岗位员工的全要素量化考核分值。

S—工作量考核分值；Ci—要素类别系数；Ai—要素项目系数；Pi—岗位贡献率。

例如，某采油工管理常规水驱螺杆泵井10口，具体分工为巡检、监督、夜巡、资料，岗位贡献率80%；管理集中配水井15口，具体分工为巡检、控制、夜巡、资料，岗位贡献率为75%。则该员工的全要素分值：S=0.43×0.85×80%×10+0.24×0.65×75%×15=4.679

在测算工作量的基础上，依据岗位责任制、生产操作规程、《基层队（站）管理手册》和《基层队（站）岗位标准化操作手册》，制定详细的工作质量考核评分细则，建立岗位责任制检查机制，根据存在的问题扣罚相应分数。

（四）严格实行工效挂钩，充分体现价值导向

1.根据量化分值占比核算作业区奖金总额。各采油厂以量化评分表和岗位责任制检查奖罚分数为基准，将各作业区承担的工作量转换为全要素量化考核分值，再根据各作业区全要素量化考核分值在全厂所占的比例，确定各作业区的奖金总额，并计算单位全要素量化考核分值的奖金含量。

Si—某作业区量化分值；Ci—要素类别系数；Ai—要素项目系数；Ni—要素项目数量。

Mi—某作业区奖金总额；MT—全厂各作业区奖金总额；Si—某作业区量化分值。

各采油厂依据全要素量化分值重新确定各作业区月度奖金总额，根据人均全要素量化考核得分与全厂平均值的对比关系判定超员或缺员。以此为分界点，之前形成的超员人数，在没有妥善安置前，暂按60%下达奖金，作为过渡政策；之后发生的则执行“增人不增资、减人不减资”。实行该政策后，各作业区的奖金总额实现了在总量控制下的重新分配（表3）。

2.根据量化考核分值核算员工个人奖金。依据个人的全要素量化考核得分、工作质量考核得分以及标准分奖金含量，确定员工实得奖金。

Ms—标准分奖金含量；MT—全厂各作业区奖金总额；Si—某作业区量化分值。

Me—员工实得奖金；S—工作量分值；Q—工作质量分值。

及面广，横向覆盖所有油气生产单位，纵向覆盖所有管理层级。为提高考核效率和质量，开发了“全要素量化考核信息平台”，经过输入测试数据51万余条，对平台架构进行6次较大调整，由7大功能模块组成。

一是考核信息公开透明。平台集成各类要素信息，将全要素量化考核标准导入信息平台，使操作更加简捷。将导入的信息与每名员工建立起对应关系，员工对考核要素、考核标准、考核结果、奖金数量等信息一目了然。建立员工与工作量对应关系，工作价值量化到点项，岗位责任落实到人。二是考核过程固化规范。对日常奖金考核方法、操作界面、考核流程等统一标准、统一步骤、统一形式，分级审批，自动计算并生成奖金公报，提高了考核效率。三是统计分析实现自动化。依据考核结果，从不同角度反映管理状态，发现生产管理薄

弱环节，帮助管理人员有针对性地制定预防整改措施。

（六）建立健全保障机制，保证推广应用效果

1.强化宣传引导，积极营造良好氛围。全要素量化考核是奖金分配制度上的重大变革和突破，公司耐心细致地做好宣传引导工作，以实现顺利推广、有效实施。组织各油气生产单位各层级的员工到推广单位实地学习考察，听取情况介绍，点对点交流。宣传部门采取现场访谈、深度剖析、动态新闻等多种形式进行不间断的宣传；在各厂局域网门户网站开辟“民意直通车”专栏，接受员工对全要素量化考核任何环节提出的质疑，企管法规部或专业管理部门限期给予答复。层层开展座谈讨论，面对面征求各层级员工的意见，平均每个采油厂召开专题讨论会19次，提交厂领导班子会议及职工代表大会审议各1次，解答基层疑问104项，撰写问题分析报告2万余字。

2.开展专业培训，保证推广应用质量。公司先后组织各厂相关人员200余人到试点单位参观学习，就类别系数、项目系数和量化分值的核算进行研讨交流，并分级分类集中举办了厂、矿、队三级业务人员培训班，共计600余人参加平台应用培训。先后开展现场教学指导20余场、宣讲会30余场，陆续接待分批来访人员800余人。五、七、九厂还与其他13家单位结成帮扶对子，就要素核定、奖金分配、模拟运行、系数核算、平台运行等方面的难点问题，进行对口指导，答疑解惑。

3.跟踪督促考核，保证顺利推进实施。公司印发《关于加强基础管理重点工作的安排意见》（庆油发〔2019〕27号），明确13家油气生产单位全要素量化考核工作的推进时间表。各单位试点矿（作业区）

上线试运行后，公司每月上旬定期召开全要素量化考核运行分析例会，检查工作进展情况，会诊解决遇到的实际问题。绩效考核办公室专门制订全要素量化考核推广工作奖惩标准，奖优罚劣，奖先罚后。

三、全要素量化考核机制的应用效果

大庆油田全要素量化考核机制，2010年起在采油九厂试点，2016年在采油五厂、七厂扩大应用，2018年在16个油气生产单位、656个采油矿（作业区）全面推广应用，取得非常可观的经济效益和社会效益。

（一）考核更加精准公平，激励效果显著改善

全要素量化考核，实现了奖金分配从以人头为基数向以工作量及其价值量为基准的转变，使不同岗位的价值贡献得以显性化，同岗位的个体贡献差异得以显性化，不同时期的管理难度变化得以显性化，真正实现了有理有据的精准评价、公平合理分配。价值量的高低成为奖金分配的重要依据，一线员工奖金差距进一步拉大，采油五厂、七厂和九厂实施全要素量化考核前后对比，采油工基础奖金差距分别扩大到4.3倍、6.2倍和1.7倍，维修工基础奖金差距扩大到3.2倍、8.5倍和0.8倍；采油三厂采油工月度奖金极差（最高值与最低值之差）从原来的1000元左右扩大到2200元以上。切实落实了“凭劳动挣薪酬、贡献大薪酬高、贡献小薪酬低”的价值理念，让“多劳多得、优劳多得”落地生根（表4、表5）。

以价值为导向的全要素量化考核机制，让员工充分参与奖金考核体系的构建和实施，工效挂钩关系清晰明了，干群之间的信任度、员工的薪酬满意度显著提升。

（二）劳动效率显著提高，缺员矛盾有效缓解

全要素量化考核机制的应用，把基层站队和员工的工作量、工作难度等因素直接与奖金分配挂钩，充分体现多劳多得、优劳优得的理念，转变了干部员工的思想观念，进一步激发了工作积极性，劳动效率显著提高，缺员矛盾有效缓解。近5年来，大庆油田在新增油水井20800余口、站库400余座的情况下，用工总数不升反降。按照定员标准，消化了3万多人的工作量。采油工人均管井数从7.43口增加到10.6口，劳动效率提高了42.7%。在生产规模持续扩大的条件下，实现用电量连续4年、用水量连续7年硬下降，油气成本得到有效控制。尤其是2021年，克服新冠肺炎疫情、极端天气、阶段性限电及海外项目限运等不利因素的冲击影响，共生产原油3000.0137万吨，生产天然气50.1796亿立方米，完成油气产量当量4322.6069万吨，实现油气产量“双超产”、收入利润“双增长”，开创了油田高质量发展新局面。

（三）引导作用充分发挥，助力改革顺利推进

精细考核带动精益管理，实现了工作量与价值量、劳动与分配、管人与管事、管过程与管结果的集成统一，“指挥棒”“风向标”作用充分发挥，员工主观能动性进一步激活，自主管理意识和能力显著增强，思想观念逐步进入改革轨道，为深化改革提供重要助力。应用全要素量化考核思想，科学制定定员标准，为瘦身健体、精简机构、压缩层级提供了重要参考。近年

来，大庆油田全面推广“油公司”模式，油气生产单位全部实行扁平化管理，采油厂取消小队层级，压减三级机构22%、三级领导职数15%，取消小队1827个、压缩班组8664个。所属庆新油田等3家单位直接建立新型管理区，新型采油气管理区作业区建设到位率达100%，提前2年多完成集团公司下达的改革目标。2021年，油气生产单位内部转岗分流安置富余人员1718人，业务划转调整7829人，接收并安置外单位输入人员3306人，人力资源配置进一步优化。

全要素量化考核源自基层，用在基层，效用发挥在基层，是尊重基层创造、在基层探索、让群众参与、上下结合、双向碰撞的成果。这一成果的成功创造和顺利实施，汇集不同层级、不同岗位的积极因素，形成强大坚定的合力，提升了员工参与企业发展的使命感、认同感、自豪感，激发潜在的正能量，强化了员工的主人翁意识，为后续各项战略任务落地基层奠定坚实基础。