以改革立企强企 打造管理升级版
——国家管网集团建设项目管理分公司创新运营型管控模式实践纪略
2023年初，建设项目管理公司（以下简称公司）党委按照国家管网集团公司总体部署，结合调研及公司实际情况，围绕工程建设主责主业，聚焦高质量发展主题，做出打造运营管控型管理模式的决策，通过推行集约化采购、贯通式管理和支撑性保障，达到统一标准、规范管理、提升效率的目的。经过20个多月的运行，截至目前，公司工程建设任务稳步推进，安全生产平稳有序，深化改革与公司治理各项措施高效实施，政治生态持续向好，为完成全年目标任务打下良好基础。
创新管理模式 破解发展难题
2020年3月组建以来，公司可以用迅猛来描述其成长和发展速度：年度承接管道焊接任务从最初的1000公里逐年递增至近3000公里；管理的国家重点工程从最初的几个项目增长到目前的79个；在集团公司“十四五”时期规划建设的2.5万公里管道目标中，承担着管网工程建设主力军任务，并且肩负着加快织密、做大和延伸“全国一张网”的职责使命。巨大的发展机遇面前，公司党委意识到：聚焦主责主业，建得快还要建得好，既要横下建设“一条心”，高质量完成工程建设攻坚任务，更需要管理创新为企业发展赋能，通过管理变革整体提升企业的管理能力和治理水平，把公司的优势集聚起来，高效完成集团公司党组的重托。
2023年初以来，公司深刻领悟集团公司提出的运营型管控管理理念，深入推进集约化采购、贯通式管理和支撑性保障管理模式。此举表明，公司以更大的决心、勇气和智慧推进改革攻坚，打破传统观念，跳出固有框框，创新发展思路，做好内部整合重塑“下半篇文章”，找到适合企业当前发展阶段、具有管网工程建设专业特色的管理模式。
公司提出运营型管控模式，同时提出三个方面的管理创新作为支撑。其中，推行集约化采购的初衷是保障国家重点工程物资供应的迫切需求；在缩短采购时间和降低采购成本的同时，满足项目高速建设需求，满足质量需求。公司管道工程部经理王春林说：“集约化采购省去了所属项目部挑选供应商、现用现招投标的过程，提高效率，节约时间。”同时，大额订单还吸引了有质量的供应商参与招标，提高采购物资质量。
贯通式管理推动公司本部各部门梳理明晰业务流程，对体系文件进行全面升级。现任西南项目管理中心宜昌项目分部经理王鹏宇曾在管理工程部参与公司《基本建设项目管理程序》制定，他说：“原来公司层面制定管理体系后，所属项目部还要根据这些制度编制属于本单位的体系。现在公司本部职能部门统一制定所属项目部通用体系，项目部不用做类似重复的工作。这对本部职能部门提出更高要求，就是升级的制度能够直接指导到现场这个层面，从而使制度实现了从上到下贯通到底。”
贯通式管理和支撑性保障是相辅相成的。贯通式管理通过强化公司本部职能部门职责，实现为所属项目部提供坚强有力专业支撑的目标。质量安全环保部副经理杭瑞说：“重新梳理完善的制度需要为公司所属项目部提供宣贯服务，促使基层单位理解和执行到位。所有的工作目标是减轻所属项目部负担，把精力专注于项目抓责任、抓队伍、抓落实上。”
公司做出打造运营管控型管理模式的决策，目标是推进组织扁平化简约化，压减管理层级，提高组织效能，打造管理模式升级版。
集约化采购 推动项目管理规范化
集约化采购是指将全公司范围内共同的职能集中起来，统一配置，向各个项目部提供标准化、高质量的服务，实现低成本、高效率的管理目标。公司组建以来，利用后发优势，主动将集约化采购引入公司物资采购中，并结合自身项目特点，积极寻求最优方案。
线路光缆、电缆等物资是大多数所属项目部需要采购的大宗物资。如果每个项目单独采购，需要分别投入一定的人力物力成本。公司把所有项目的采购需求汇总起来，通过框架协议进行招标，省去了所属项目部挑选供应商、现用现招投标的过程。同时，大额订单还吸引了有质量的供应商参与招标，提高采购物资质量。从这个角度来说，集约化采购改变了“一单一招标、一单一签约、一单一结算”的传统采购招标操作，减少了重复性工作，提高了操作的标准化水平。在疫情期间，集约化采购打通了物流通道，全年供应管材2603公里及站场阀室等配套物资，保障了工程建设进展。
2023年以来，为进一步发挥工程建设专业化优势和项目群协同效应，公司积极践行市场化、平台化战略，全面深化集约化采购，推动工作成果共享，提升采购效率，控制采购成本，制定了框架协议采购目录。 在上年度扩展了线路无缝钢管、站场直缝钢管、压缩机、管件、焊材等物资品类基础上，2024年二级框架采购物资品类拓展至 22 项，工程建设项目可执行框架采购结果的物资提高至67种，集约化采购率提升至79.1%。
对于无法纳入框架协议采购物资，公司坚持推行多项目集中采购，从“一单一采”到集中采购模式的优化升级。针对站控系统、火气系统、金属密封开关设备等无法执行框架协议的物资采购计划，公司组织集中招标、集约化采购工作，提高采购效率，减少单项目采购的情况。同时，在年初编制2024年度集约化采购预测统计表，预测本年度开展集约化采购的物资项目。通过这张大表指导控制本年度集约化采购工作，减少单项目采购的频次。在此基础上，公司梳理近两年来物资采购合同情况，根据物资合同签署的频次及物资特点，研判加大公司级框架协议的覆盖范围，拟定将更多物资采购形成框架协议，继续扩大公司集约化采购战果，提升年度框架协议覆盖率。年初至今，公司依托项目群管理实际，开展同质化同期化服务需求分析，扩大集约化采购范围。集约化采购优势进一步扩大，同类工程、物资、服务招标项目整合归并，充分发挥集约化采购的规模优势。今年上半年完成招标项目55项，持续共建诚信、担当、忠诚伙伴关系。统筹公司34个在建、续建项目物资供应，物资集约化采购率达到98.54%，减少招标采购次数248次，节资率21.52%。
贯通式管理 推动体系流程标准化
“运营型管控模式要求管理体系一竿子插到底。那么靠什么来实现一竿子插到底？靠的是管理制度和流程。这也是运营型管控模式能够落地的支撑和保障。”杭瑞阐释其中的逻辑。贯通式管理在这个背景下应运而生。
管理是个系统工程，牵一发而动全身。公司按照集团公司部署，将制程文件（即制度加流程文件）作为公司管理的“基本法”，也是企业管理的依据。从2023年开始，公司质量安全环保部牵头，本部所有职能部门参与，按照制程文件的要求，从顶层设计开始，重新梳理管理体系文件，搭建和完善企业管理体系框架，编制各部门管理细则(公司体系文件分为管理细则和程序文件），优化制度管理。
按照这个思路，公司本部各职能部门从规范体系（制度）文件入手，推动管理体系自上而下贯通，也推动了全业务链管理标准化。统筹基本建设管理，工程建设行为进一步规范。去年以来，管理工程部按照贯通式管理要求重新梳理全公司的项目管理体系，牵头制定《基本建设项目管理程序》作为项目管理“总纲”，明确了公司及所属单位从可行性研究、初步设计、项目实施到竣工验收等全生命周期的管理范围及管理程序，厘清部门之间、部门与项目部之间、与其他关联方之间的关系，使项目管理有章可循，也促进建设项目管理的规范化、标准化、流程化。
物资采购办按照管理制度一贯到底的原则，组织修订了物资采办、供应商管理等7项制度，编制了物资采购计划管理等5册DEC文件，所属项目部直接按照公司发布的相关物资管理规定执行，保障采购业务在一个制度环境中运转，形成统一管理模式。同时，根据物资的技术复杂程度及通用性制定不同的采购策略，根据不同的采购类型固化成3类8份采购方案及采购文件模板；按照材料、设备、服务等不同属性固化成4类7份合同文本。实现物资采购支持文件的一贯到底，公司及所属单位使用统一模板开展业务，减少自选动作，保证统一性，提高工作效率。
贯通式管理直接推动公司本部和各项目部的功能定位、角色重塑。其中，公司本部做好本业务领域的顶层设计，强化抓战略、抓运营、抓服务，全面落实职能部门直线管理责任。所属单位为项目管理执行层，主要任务是集中精力抓责任、抓队伍、抓落实，全面履行属地管理责任、工程建设主体责任及质量安全环保监督管理责任，确保全公司政令畅通、步调一致。
支撑性保障 推动服务基层专业化
“支撑性保障，就是突出本部职能部门对基层的支持和支撑保障作用，既提供一竿子插到底的管理体系，为所属项目部提供坚强有力的专业支撑，同时，围绕基层的实际需求提供保障服务。”王鹏宇说。
运营型管控模式推进以来，公司自上而下积极转变作风，本部围绕基层需要，持续提供保障和服务。在年初公司党委中心组学习第一次会议上，公司党委将加强作风建设列为主要学习内容，进一步提升服务理念和工作作风。本部职能部门转变作风，将公司的决策部署和目标任务落实到位，“马上就办，办就办好，事不过夜，千方百计、昼夜不息也要保障一线”，为给基层提供支撑性保障。
谈起本部职能部门如何为基层提供支持和服务，质量安全环保部六级专员王晓霞介绍说：“梳理和完善公司管理体系文件，搭建管理框架，本身就是为基层运行提供一个最基本的保障。”去年以来，公司发布流程全面推广运营工作方案，结合集团流程运营管理要求，系统梳理原有237个体系文件，保留公司自有体系文件118份，推动制程融合落地，既实现了制度收缩又覆盖到基层，减轻基层负担。截至目前，修订后的体系文件已经全部发布。公司党委高度重视制程融合管理工作，通过有针对性地开展专项辅导和整改，召开流程推介会，逐个部门落实，在基层干部员工中普及这些流程，目前流程执行程度提升到90%以上。
同时，公司本部各职能部门开展覆盖全员的宣贯和培训，目标是让全体干部员工充分掌握公司的管理活动、管理职责、管理权限、管理要求、管理流程。“公司的流程文件是什么，体系文件是什么，两者是什么关系，我们日常工作应该怎么执行才能达到集团公司要求。每项工作应该怎么干，面对项目部应该怎么做？”王晓霞全程参与了公司制程融合管理，曾经给本部部门和基层做过多次辅导。
突出本部部门对基层的支持和支撑保障作用，集中向工程项目聚力聚焦。明确公司本部职能部门的直线管理责任及项目部的属地主体责任，针对技术、物资、施工、外协、财务、法律及行政后勤等方面的问题，公司业务部门进行统筹协调，一体推进，能在公司本部层面完成的设计管理、组织协调、集约化采购、投资造价等工作，绝不下放或推卸到所属基层单位。
推行运营型管控模式以来，根据建设需要及集约化采购工作安排，公司物资采办人员分流下沉至项目管理中心5人，协助基层梳理采购计划、协调集中采购相关事宜、组织签订物资采购合同，共同做好项目物资的集约化采购工作。公司造价中心向各项目管理中心派驻造价管理人员，下沉项目一线，统一调派、集中管理，对所辖项目工程造价业务实行统一管理，减轻项目部负担。
公司党委从服务项目工程建设、支撑服务基层一线出发，研究决定将建管融合人员纳入一线班子，在关键岗位发挥作用，并为建管融合人员职务（级）晋升、后勤保障等方面全力提供便利，解决后顾之忧，激发调动建管融合人员融入工程建设积极性，共同建设好项目。运行单位共有150人参与到工程建设中，其中14人担任项目部班子、部门负责人及分部班子成员；3人担任LNG 分公司副经理。
作为国家管网集团四大业务“建、运、维、研”专业化的工程建设企业，建设项目管理公司承担着加快构建“全国一张网”的光荣使命，也承载着集团公司党组对于推进管网工程建设转型升级的殷切期望。公司党委坚持管理创新，以“求真务实、艰苦奋斗”为共同理念，一切从实际出发，持续提高管理水平和管理能力，推进各领域深化运营型管控，以管理新模式确保改革创新成效。
