去年开始，中国石油全面拉开了生产后勤业务改革的序幕。由于业务性质和历史原因，所属企业生产后勤业务普遍具有两个方面的特点：一是自建自管，“大而全、小而全”的现象比较普遍，分散管理、封闭运行，管理运行成本高、服务质量差别大；二是基本上处于依附于油气主业，与油气主业一体化管理的状态。企业规模大、历史负担重的油气田和炼化企业，生产后勤业务还承接了大量的富余人员，从而进一步加大了这项业务的用工成本和冗员负担。这些特点导致中国石油的生产后勤业务与现代生产后勤业务管理模式、运行方式以及质量效率方面都存在较大差距，同时也与中国石油推进“油公司”模式不相适应，也不利于企业集中资源做强主业、实现高质量发展。
推动生产后勤业务改革既是中国石油建设世界一流企业的需要，也是生产后勤业务本身可持续发展的需要，需要在改革与发展理念上加以明确。
正确认识生产后勤业务的固有属性。石油石化企业的生产后勤业务在产生之初，都是按照“行政化管理”模式举办的，要彻底打破这种模式，建立现代生产后勤服务管理体系和运行模式，首先要打破“行政化管理”的老式思维，承认和发挥生产后勤业务在市场经济环境和条件下应有的属性。
一是经营性。即“非公共性”或“企业性”，以企业员工需求为导向，按照质价对等、量价相符的原则购买服务方提供的生产后勤服务。换而言之，就是认可生产后勤服务提供方提供相关服务是一种商业性的经营活动，是以盈利为目的的。
二是市场性。在市场经济条件下，让市场的价格机制来引导产品和服务的生产及销售，让市场透过产品和服务的供给和需求产生的相互作用，推动服务提供方实现自我组织的效果。通过市场导向及竞争，更好地调配后勤资源，指导经营组织，形成激励机制，提升服务效率。
三是保障性。生产后勤服务一方面为主业生产所提供的设备设施运维、环境卫生、水电服务、车辆运输、会务筹办等保障，另一方面为员工提供诸如餐饮服务、宿舍物业、超市服务、衣服清洗等服务保障，直接影响油气等主营业务的发展以及企业员工的工作、学习和生活的质量和水平。
四是福利性。高质量的生产后勤服务能让员工享受更好的食堂餐饮、前线队点和值班住宿条件，激发员工的自豪感和干事创业的积极性，形成合力推动企业高质量发展。
客观承认和全面认识生产后勤业务上述四个方面的固有属性，是突破传统思维，正确认识生产后勤业务改革并推进好这项改革的前提和基础。
一是正确认识生产后勤业务改革的特性。经过上一轮的深化改革，国有企业完成了剥离办社会职能任务，主要是剥离“三供一业”等生活后勤业务。客观上讲，剥离办社会职能涉及大量的从业人员安置问题，对从业人员乃至企业正常的生产经营秩序或多或少产生了一些影响。同为后勤业务，推进生产后勤业务改革，必然让人联想起生活后勤改革带来的影响，因此就会产生疑虑，认为生产后勤业务改革是继生活后勤改革之后的又一次对业务的剥离移交。
生产后勤业务改革与生活后勤业务剥离移交有相似之处，二者改革的目的都是推进社会化服务，从自办自管向依托社会专业公司力量提供相应服务转变；都是实行服务价格市场化，发挥市场在资源配置中的决定性作用，不再不计成本提供服务；其难点和核心都是从业人员安置和服务质量保证问题。同时，二者又有明显的不同之处，剥离办社会职能是业务、资产、服务的彻底移交，推动政府职能回归政府、社会职能交给社会、居民事务还给居民（“三供一业”的业主是居民，不是企业），是国家层面安排部署的深化国有企业改革的一项重要任务，也是政治任务；生产后勤业务专业化管理和市场化运行是逐步退出操作层业务，实现“只管不办”的目的，不涉及资产移交，企业永远是业主，因此不是办社会职能剥离移交的简单扩大范围，同时这也是中国石油在新一轮深化改革过程中明确的一项重要任务，是为了生产后勤业务可持续发展做出的自选动作。
正确认知生产后勤业务改革本身所具有的特性，特别是与生活后勤业务剥离移交的不同之处，才能积极参与、设计和推进好相关各项改革工作。
二是正确选择生产后勤业务的改革路径。选对方向，改革能够事半功倍。生产后勤业务改革，首要是遵循专业化、市场化、社会化三个层次逐次递进，从行政化到企业化自办模式，再到半社会化模式，逐步达到完全社会化模式。
专业化管理是一切后续举措的基本前提，只有实施专业化的集中统一管理，才能打破“大而全、小而全”、各自为政、资源利用率不高、管理服务水平参差不齐的局面，统筹优化安排生产后勤服务资源；才能建立统一服务平台，达到统一管理流程、统一标准、统一考核监督的目的；才能实现顶层设计，推进管办分离，进而推行市场化、社会化。
推进市场化关键在于两个方面，一是建立市场化的价格体系，根据企业和员工对服务标准和内容的需求，结合当地市场价格水平，科学合理确定各项服务的付费价格标准。二是市场化选择服务提供商，建立选商办法，明确引进、监督考评和清理退出机制，用市场经济规律约束好服务商的行为。推进市场化也要内外一致，对暂时无法退出的自营服务队伍，要与外部队伍等同看待，逐步放到同一个平台上去竞争。
推进社会化，就是逐步以社会化队伍替代自营服务队伍，坚决把住从业人员入口关，保证自有从业人员只退不进、只减不增，采取时间换空间的方式，消化减少自有从业人员和队伍；同时所在企业要积极支持生产后勤业务的社会化工作，积极支持提供现有从业人员向其他业务转岗、劳务输出、离岗歇业等便利条件，加快自有从业人员的退出速度。推进社会化切忌“一刀切”，在自有从业人员富余又一时无法转移安置的情况下，要顾全企业发展稳定大局，不搞一刀切式的下岗分流，而是坚持按照社会化既定方向，小步快走，积小胜为大胜，最终完全退出低端操作层业务。
按照国内外成型经验和中国石油的顶层设计，每家下属企业在完成生产后勤业务专业化管理、市场化运行、社会化服务改革之后，基本上实现两个目标：一是企业层面有一个高效、精干、专业的管理团队，负责安排管理企业的生产后勤业务；二是所有的操作层业务都交给社会专业公司来提供，实现社会化服务。这两个目标实现之后，应该继续关注生产后勤业务管理团队的归属，以及服务商的培育和选择，只有这样，才能建立起与世界一流企业匹配的现代生产后勤服务管理和服务保障体系。
