摘要：本文基于在大型油田生产企业业财融合初步实践基础上，探讨通过构建高水平业财融合智能管理 系统或体系、驱动经营数智化发展，真正实现信息互联互通条件下的生产经营一体化联动，推动 经营财务管理转型升级。

关键字：业财融合；经营数智化；管理转型

当前，企业把数字化转型 作为贯彻习近平总书记关于建设 网络强国、数字中国等重要指示 精神的具体行动。就经营管理 数智化发展来说，只局限于系统 的信息化改造、智能化升级，提 升效能的同时仍难以摆脱经营财 务相对于业务管理的滞后性、被 动性，难以发挥精益管控和指导 作用，而建立“资源整合共享、 全过程业财融合、智能化联动管 控”的业财融合智能管理体系、 实现经营转型就显得尤为必要和 重要。

1 业财融合智能管理内涵 

充分利用大数据、云计算、 人工智能手段，通过整合业务、 经营各运行系统及管理体系资 源，在“互联互通”基础上，以 合同的全生命周期管理为主线， 在业务模块化、流程标准化、数据表单化、管理集成化基础 上，将生产等业务与经营财务高 度融合，使每项业务的“计划分 解—明细工作量—实施进度—验 收结算—管理分析”各环节相贯 通，实现透明化管理、自动化受 控、智能化运行，高效发挥数智 化技术手段功效，真正使生产、 技术、管理各节点与经营融合管 控，及时提供效益指导。

2 实施业财融合智能管理 的必要性

2.1 是业务经营一体化管理 的实现方式 

经营向业务延伸，实现高效反馈、同频共振，一直是经营管 理的重要目标，信息化技术的高 速发展为这一目标提供了支撑。 对每项业务从计划安排、过程跟 踪至结算付款的过程，通过数字 化手段进行数据收集，并及时进 行状态反馈、支出确认，以及经 营评价等，实现与经营的互联共 享、高度集成，以信息化方式实 现了业务经营一体化管理。

2.2 是构建“大经营”管理格 局的有效途径

目前，多数企业均面临业 务与财务难协同，各管理体系难 以联通，各信息化平台“单兵作 战”，经营的源头控制、全流程管 理、智能化联动分析等，缺乏信 息化、集成化、体系化支撑，亟 需推进业务与经营财务的整体性 融合建设，构建“业务流、资金 流、信息流”合一的业财融合管 理体系，形成“大经营”格局，确 保管业务必须管经营。

2.3 是精益管理的具体体现

生产过程反馈的财务结果 如果不能与业务工作量、作业过 程、要素属性相结合，不能准确 将费用逐层归集于各业务单元、 成本单元，就难以实现生产经营 的精细化评价、效益化管理。通 过与作业区块、生产单元、单设 备相关联的业财融合结算以及费 用分摊体系，可以实现较为精准 的费用归集，形成全景化、全程 化、实时化经营大数据，可进一 步挖掘数据价值，实现精益化高附加值管理。

2.4 是推动数智化管理转型 的必然要求

高效的数智化管理架构，促 进了管理职能的改变。经营财务 人员从会计操作中解放出来，投 入到大量的分析决策、价值创造 工作中，必然需要业务与财务的融 合，“成本中出问题、生产中找原 因”，从而发挥管理会计的职能。

3 构建业财融合智能管理 系统（体系）途径研究

3.1 梳理并实现业务造价、 运行流程、核算管理的标准化， 夯实经营数智化基础

根据大数据、信息化管理的 特性，标准化是数智化实现的重 要基础。业财融合智能管理首先 要立足企业实际，以合同运行生命 周期为主线，梳理预算、招标、立 项、造价、合同、作业过程指令、 物料供应、生产辅助、实施进度 确认、单项或整体结算等业务资料 及运行流程，搭建经营业务全流 程线上运行框架，并对相应的文 本资料进行数据化改造，前端业 务造价体系进行标准化配置，运行 流程实行标准化搭建及整合，业务 与经营的关联数据实行集中表单化 管理，从而为业财融合智能管理系 统或体系的构建创造条件。
3.2 消除信息孤岛、共享壁 垒，实现业财系统联通及资源共享

充分应用现有数智化成果， 梳理业务合同实施过程中各个环节与之相关联的费用计划、业 务指令、用料管理、进度反馈、 费用结算、效益分析等的实现方 式，将对应数据来源以及业务具 体办理的系统，采用功能归并集 成、模块化整合的方式，进行 高度地联通集成，同时采用云计 算、物联网等技术，从业务及经 营财务的交互、信息共享、管理 的协同等方面，进行实现方式的 创新开发以及功能的拓展提升， 优化算力支撑，实现高效运行。

3.3 实现业务和财务融合管理 的模块化设置、协同化运行、智 能化管理

与运行及管理系统高度集成 融合相对应的，是在模块化整合 后，按照重要性原则，关联管理 或评价核心要求、指标，对业务 类模块赋予智能化的经营管控及 效益指导，对经营类模块共享业 务工作量及作业过程、实施状况 等，并按照作业发生顺序进行流 程归并、杜绝重复。生产型企业 业财融合体系一般应建立预算、 项目、作业、结算、资产、管理 等模块，利用数智化手段，配套 建立预算全过程管控、项目全周 期监督、作业全流程控制、结算 全线上运行、资产实物实时管 理、智能分析评价等功能体系。 如某一生产决策的实施，首先在 预算控制下进行项目立项，按照 嵌入的标准化造价，形成成本要 素消耗计划，其中材料部分通过 共享的物料采购业务系统集中采购，其他部分通过联通的招标业 务系统招标选商，之后在作业模 块进行施工，日计划、用料、施 工程序、监控记录、进度、已完 工序结算等全部数字化记录，完 成一项结算一项转资一项评价一 项，同时利用5G、数字化监控等 技术同步接受安全、技术等系统 的协同指挥，有效实现了信息化 的“大经营、大监督、大共享” 工作格局。

3.4 充分应用ERP计划管理 精髓，实现业财体系全流程受控 运行

全业务计划管理对企业效益 提升极为重要。在业财融合共享 条件下，有必要充分借鉴ERP管理 思路，对于整体成本预算以及投 资计划分要素分层级进行编码， 依靠编码进行整体管控，在项目 招标前必须申请预算或计划，在 管控额度范围内生成唯一项目编 码，并精确区分项目费用要素进 行细分控制，应用项目编码对项 目运行全过程进行管控，并实时 预警，实现“招标必须有预算（计 划）、过程必须有监管”的闭环管 理。同时项目编码对应成本要素 预算或计划编码，项目结算时可 以实现精确、自动选择科目核算 入账，从而建立纵贯企业全部经 营链条，横联产品、市场、项目的 “核算+管理”评价体系，实现生 产经营一体化协同分析、事前事 中事后全过程监管功能。

3.5 物资消耗、资产实物实现精细化实时掌控

对于大型企业来说，物资、 资产实物管理容易成为薄弱环节， 尤其对于出库后的物资、资产的后 续跟踪以及回收再利用的资产，很 难实现精细化实时掌控。业务依 托于组织架构、业务流程与经营 财务进行联通融合后，物资的出库 消耗精确对应于每日的生产等业务 的细分计划，谁消耗谁发起领料 申请，采用二维码技术自动辨识出 入库用量，消耗精确对应于成本单 元，避免了“以领代耗”现象。废 旧物料的回收再利用也进行标识并 全程跟踪去向。对应于投资计划 编码的资本性项目实施过程中，会 及时进行精准的暂估，已完工状态 的项目资产及时进行转资，生成对 应资产编码开始全生命周期管理， 并按期维护资产状态等，确保资 产状况实时掌握。

3.6 费用归集于最小成本单 元，实现精益化、智能化效益分析

业务从发起端即建立与经营 财务相集成的数据表单，按照层层 分解落实的业务计划及工作内容， 实施过程中清晰界定成本归集的区 块、生产单位、最小成本单元，业 务进度对应的直接成本消耗即时 归集于各成本单元，间接成本依据 动因法、重要性原则等方式制定不 同的分摊规则，自动分摊至关联成 本单元，精准显现最小生产单元完 全成本，奠定精益化管理基础。同 时有效建立业财融合智能分析体 系，自动计算区块效益以及成本单元效益，及时进行多维度成本对 标，深化报表分析、作业评价等 管理分析应用，第一时间反馈指导 业务运行，切实实现经营财务的转 型发展。

3.7 建立全链条数智化风险 预警机制，持续提高合规管理 水平大数据、人工智能的应用， 大幅提升了自动化检索、核查能 力。在业财融合智能体系中，通 过在业务前端、过程中设置风险 控制条件、制度要求提示、重复 工作量及异常单据排查等功能， 提前排除经营风险。同时建立业 务风险数据库，对所记录的预警 环节、可疑业务进行核查，进一 步堵塞漏洞、完善制度，提高会 计信息质量。

4 结束语

业财融合智能管理的构建， 依托于现代信息化技术的飞速发 展，更是对企业经营财务管理 模式的改造，以此驱动经营数智 化发展不失为一种较为实际的选 择。中国石油长庆油田已逐步开 展相关探索实践，并初步实现业 财联通集成、一体化联动运行、 单井核算及效益评价等成效。本 文是在实践基础上，拓展提出了 业财融合智能管理深层次构建的 一些想法，为后期业财融合管理 的推进提供思考借鉴。