中国石油集团公司2025年工作会议提出，要大力实施“四大攻坚工程”，推动集团公司今年整体基本实现高质量发展，实现质的有效提升和量的合理增长，全面完成“十四五”目标任务，为“十五五”良好开局打牢基础。这为我们正确认识当前面临的复杂严峻形势，坚定信心、攻坚克难，全力奋进高质量发展新征程指明了正确方向、提供了重要遵循。
西北销售公司作为连接中国石油集团公司中西部地区炼化、销售企业的桥梁纽带，肩负着产销衔接、资源配置、运输组织、物流调度等职能，是成品油产业链承上启下的重要一环。去年以来，国内油气需求进入下行区间，供需矛盾突出，市场竞争加剧，产销平衡更加困难、优化空间逐渐收窄。作为产销中间环节，贯彻落实好集团公司工作会议精神，我们必须以保障产业链平稳顺畅运行为首要职责，以促进集团公司产业链整体效益最大化为根本目标，围绕传统油气能源和新能源业务“两个赛道”，突出“产业链高效供给、平台化物流营运、新业务发展服务”三大核心职能，深化产销协同，服务产销企业，提升整体价值，为集团公司高质量发展贡献力量。
突出主责主业，强化产销协同，当好产业链价值创造“催化剂”
集团公司工作会议提出，要持续推进布局优化和结构调整，以实施市场营销、贸易保供攻坚工程为抓手，不断提升产业链供应链韧性和安全水平。服务产销是西北销售的主责主业，是生存之本、发展之基，我们将认真落实市场营销工作“24字”方针，科学平衡供需、协调生产、组织配送、保障供应，推动产业链平稳顺畅运行。
产销整体联动，畅通发展大循环。坚持产业链整体运行联动，协同炼化企业优化生产布局和产品结构，以精益化配置管理引导交货、销售和调运日常执行，提高“四大计划”的精准性、科学性。统筹安排年度业务运行重点和物流优化方式，深化“低库存”运行模式，完善市场变化快速响应机制，坚持超前谋划、主动服务，增强极端情形下供应链韧性。结合运行实际主动向总部建言献策，促使产业链各种生产要素合理分配、有序运转。
供需高效匹配，促进效能新提升。加强与总部部门、产运销企业和中国石油经济技术研究院的密切沟通，认真分析国内需求下降区间和达峰时点，分区域、分阶段、分品种制定精准营销策略，科学设计产品、服务、价格和销售的营销组合。坚持资源向效益好、市场容量大的区域倾斜，努力增加市场前沿、管道沿线炼化企业加工负荷，持续推动“地产地销”，实现资源和市场高效匹配。
服务优化升级，增添保障新动力。深入践行“服务创造价值”核心理念，坚持讲政治、顾大局、保整体，深耕主责主业，立足集团公司所需、产业所趋、客户所急，用优质服务保障产业链高质量发展，增强产业链韧性和安全水平。深化实施“五位一体”产销服务机制，健全完善客户经理制和分级分类管理机制，全面提升服务内涵和质量，以差异化、个性化、专业化服务真情为客户成长增动力。
聚焦精益管理，推进物流优化，筑牢产业链价值保护“防火墙
集团公司工作会议提出，要大力实施提质增效和低成本发展两大战略举措不动摇。物流成本是产业链运行效率、企业综合竞争力的集中体现。面对终端销售“微利化”特征，作为中西部地区成品油物流的组织者和管理者，西北销售将立足产业链整体，坚持“少环节、短流程、低成本、高效率”资源配送原则，推动产业链整体经营效益提升与营运成本降低。
着眼全局提升产业链创效能力。深化业财融合和“事前算赢”机制，着眼整体优化，降成本、提效率。综合研判属地资源优化增效趋势，推动更大范围资源外采、串换，巩固优化跨区配送机制，降低产业链物流成本、增强价值创造能力。深化航煤专项营销，建立分级供应机制，提升航煤保障质量。抢抓市场机遇，推动高标号汽油和低凝点柴油增产扩销。结合锦郑管道运行，重塑华中地区物流格局，最大限度提高上游资源利用效率。
全盘优化降低供应链运行成本。科学编制DPO运输计划，强化市场需求对接研判，精准掌握炼销库存、储运信息，强化短中期资源平衡能力，持续提升运输计划执行率。统筹公铁管水四种运输方式，管道稳定输送、公路持续增量、铁路提升效率、水路有效补充，提升资源属地供应、就近配送比例。提前谋划“减油增化”背景下产运销储格局，深入实施一二次物流整体优化，逐步扩大主动补货实施范围，实现更深层次的优化降本提效。
数智赋能强化平台化营运职能。依托人工智能、大数据、物联网等新一代信息技术与成品油物流工作深度融合，数智赋能物流全过程、全要素、全周期、全链条管理，建立完善从战略决策层到调度执行层紧密衔接、科学高效的物流优化体系。结合大集中ERP系统上线运行，完善“智慧营运”平台建设，构建贯穿产业链各环节的多维度数据模型，增强产业链精益管理效率及科学决策水平，推动公司向“平台化物流”和“市场化经营”转变。
加快转型升级，促进动能互补，打造产业链价值增长“新引擎”
集团公司工作会议提出，要跟踪研究政策导向、市场趋势和技术动向，加快发展新兴产业，积极培育未来产业，着力打造公司“第二增长曲线”和“第三增长曲线”。西北销售业务类型相对单一，面临着资源萎缩和效益收窄的双重潜在难题，必须发挥产销中间环节、桥梁纽带优势，抢抓有利机遇，生态化服务集团公司氢、碳、气等新能源新业务发展，加速上扬“第二曲线”，形成“两个赛道”互补效应。
积极拓展新能源规模。健全新业务运行机制，全面了解掌握各地区新能源发展政策，做实精准市场调研，加强与相关油田和炼化企业沟通对接，主动开发氢能应用场景，拓展应用市场，实现系统内氢能统购统销和系统外集中运作。积极推进四川彭州氢能子母站建设，开展氢能储运销技术合作，打造西部地区头部氢能服务商。携手产销两端增强LNG议价话语权，积极拓展统配业务范围和规模，降低产业链整体运行成本。
积极推动新业态发展。加强油库分布式光伏项目运营管理，完善碳资源储备方案与操作策略，深化与地方政府林业碳汇业务合作，探索开展碳资产核算和碳汇交易，助力集团公司碳资产业务发展。探索建立“能源+金融”模式试点，发挥资本金融对产业发展的支撑作用。同时，发展新能源新业务必须坚持市场导向、客户至上，优化业务结构、产品结构和客户结构，构建和谐内部环境和外部关系，不断扩大两个市场的“朋友圈”，形成良性商业生态环境。
路虽远行则必至，事虽难做则必成。面对外部环境不确定性的挑战、新旧动能转换的压力，西北销售将认真贯彻落实集团公司工作会议精神，统筹“两个赛道”，深化价值创造，居安思危、守正创新，抢抓机遇、砥砺前行，不断开创高质量发展新局面，为集团公司建设基业长青的世界一流综合性国际能源公司作出新的更大贡献。
