推进经理层成员任期制和契约化管理提质扩面，是国有企业提升经营管理竞争力和价值创造能力，真正按市场化机制运营的有效途径。经理层成员任期制和契约化管理改革，既是国企改革三年行动标志性动作之一，又是国企改革深化提升行动实施方案的一项重点任务。当前各企业积极推进经理层成员任期制和契约化管理，但无论是扩面还是提质仍存在较大空间，本文结合部分企业实际情况，就此提供一些思考借鉴。

推行任期制和契约化管理的共性问题及归因分析

对照国企改革深化提升行动提出的“既要形神兼备，也要质效双升”目标要求，在经理层成员任期制和契约化管理实际运作中还存在一些共性问题：

一是简单“照搬”执行。把《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和《股份公司推行经理层成员任期制和契约化管理实施办法》当作模板，对需结合企业实际细化的考核指标、签约主体等内容研究不够深，转化不够细，一定程度存在“两书一协议”上下一般粗情形。

二是回避管理实质。思想观念转变不够，你好我好大家好，对薪酬兑现、职务退出等一些核心条款触及不深，评价标准量化不足，指标模糊，以致改革“新瓶装旧酒”，备案即完事，实际执行仍以日常业绩为准，兑现起来可操作性不强。

三是任期制和契约化管理与经营业绩考核、领导人员综合考核评价融合不够。真正意义的任期制和契约化管理，本质上是基于现代企业制度的经营责任制，涉及经营业绩的考核刚性、兑现刚性和综合评价量化，三者相互补充，影响薪酬增减和职务上下。当年度与任期脱节、刚性执行和定量评价不落地，“责任书、协议书”就是一纸空文。

上述问题不解决，长期以来干部能上不能下、收入能增不能减和企业活力不强、效率不高的顽疾很难根治。实行任期制和契约化管理，不仅形式要“有”，实操还要“好”。“好”的认知不够则推动不力，“好”的标准不明则执行不下去，“好”的结果运用不足则激励约束走形式，改革效果都会打折扣。

推进任期制和契约化管理改革提质扩面的关键路径

牢牢把握国企改革深化提升行动这个重要契机，加快推进国有企业经理层成员任期制和契约化管理提质扩面，既定好“扩面”的范围—企业二级、三级管理人员，也要把好“提质”的方向—精准设计“两书一协议”，确保责、权、利对等，将责任、目标、任务、激励精准传递，确保一级抓一级，层层抓落实，畅通进出通道，激励担当作为，让有为者有位，让“侧卧”者减薪，让“躺平”者退位。

一是建立“考核层层落实、责任层层传递、激励层层衔接”的工作机制，扩面的范围辐射到二三级正副职。

改革已迈入深水区，经理层成员任期制和契约化管理改革的重点从“身份管理”向“岗位管理”转变，打破铁交椅、大锅饭，按市场化经营责任制进行聘任、分配将逐步成为常态。如果任期制和契约化管理的范围仅限于一级企业的经理层，不向下逐级辐射，则指令下不去，步调不一致，考核不对等，势必造成你喊你的，我干我的，影响组织目标实现。只有改革扩面，任期制和契约化管理覆盖经理层成员和全部中层、基层管理人员，建立健全“考核层层落实、责任层层传递、激励层层衔接”的工作机制，构建权责层层传递的新型经营责任制、考核激励制，既能形成命运共同体，目标同向、同题共答，又能确保实现真正意义的职务能上能下、收入能增能减和“干好干坏不一样”。

二是强化年度业绩与任期业绩的价值创造融合导向，提质的重心放在契约内容和考核指标的科学设定。

经理层成员任期制和契约化管理的出发点，是去行政化，去干部身份终身化，能不能续聘，是按真正意义的市场化经营机制办事，契约内容和考核指标的设定模糊、脱离实际或同质化，考核兑现不下去，激励无依据，就失去了机制本身激发队伍活力的意义。全面实行二级、三级管理人员三年任期制管理，突出“一岗一责、一岗一书”，科学合理确定契约目标，构建差异化的经理层经营业绩考核体系。契约内容的确定上突出高质量发展，在满足任期相对宏观的目标框架下，有效衔接年度和任期经营业绩考核内容及指标，定量为主、定性结合，逐人细化年度考核内容及经营目标要求、权责事项、奖惩条款，让管理人员清楚自己“要干什么”“有什么权”“担什么责”。考核指标的设定上对标行业先进及企业历史指标，体现分档，匹配分级考核计分与薪酬分配机制，明确不同档级业绩贡献与薪酬兑现的关联规则，人人能“看懂算明”，真正体现“业绩是干出来的，薪酬也是干出来的”，激发经理层推动企业高质量发展的自驱力。

三是突出考核强激励硬约束，把提质的成效体现在考核结果与薪酬刚性兑现及干部能上能下上。

经理层成员任期制和契约化管理考核的激励约束效应，实质上既体现经理层成员收入能增能减，也体现职务能上能下，从机制上破除了“终身制”，彻底打通了“退”通道，使干部“下”成为可能。考核结果的刚性应用既要精准，也要有理有据，其执行的合理性直接决定了改革的实际成效。改革不是涨工资，契约化也不是增奖金，严格按契约刚性兑现，不搞变通、不打折扣。一是强化精准考核强激励、硬约束。薪酬与业绩直接联动、与综合评价结果挂钩，体现“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”。年度对超额完成考核目标任务或作出突出贡献的，按约奖励，对考核结果不合格的，按约扣减。任期对评价为优秀的全额兑现任期薪酬并上浮15%平均效益年薪，良好的全额兑现任期薪酬，合格的50%兑现，真正破除“大锅饭”。二是强化各级管理人员危机意识和争先意识，考核结果与职务上下联动，使能上能下、能进能出成为常态化。任期满，良好及以上的续聘，合格的竞争上岗，不合格的解聘，从思想和行动上推动“要我干”向“我要干”“要干好”转变，让“有为才有位”的理念深入人心、蔚然成风。